□ 大河財立方 記者 司高妍
時隔十多年，自有品牌再度成為國內(nèi)超市行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新發(fā)力點。
12月15日，在全國自有品牌大會暨螞蟻商聯(lián)年會的平行論壇上，螞蟻商業(yè)聯(lián)盟新品委員會宣布成立，旨在通過系統(tǒng)化、專業(yè)化的運作，進一步推動自有品牌商品的創(chuàng)新與優(yōu)化。同日，胖東來商貿(mào)集團公開招聘60名技術人員，包含商品開發(fā)、采購、研發(fā)、產(chǎn)品成本分析師、品質(zhì)管理等，意圖進一步加強供應鏈系統(tǒng)、強化商品原創(chuàng)和控盤能力。
今年以來，商超企業(yè)幾乎都在強化自身對自有品牌的布局，12月初，大河財立方記者連日走訪了鄭州永輝超市、鮮風生活、丹尼斯、華豫佰佳等多家商超，發(fā)現(xiàn)自有品牌均被擺放在貨架顯眼處，涵蓋飲料、休閑食品、糧油等多款品類，自有品牌掀起新一輪發(fā)展熱潮。
事實上，早在十多年前國內(nèi)商超就已開啟試水自有品牌。彼時，自有品牌多被當作“毛利率工具”，以“貼牌”模式為主，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新與品質(zhì)投入，最終陷入同質(zhì)化與低質(zhì)化的困局，淡出消費者視野。如今賽道重啟，是商超在客流分流、運營成本高企等困境下，尋求差異化生存的再一次集體探索。但若不擺脫傳統(tǒng)思維，仍可能重蹈覆轍。
仔細觀察，這波繁榮的商超自有品牌風潮之下仍有四大關鍵問題亟待破解：
首先，品控體系如何真正建立？過去商超長期扮演“二房東”角色，普遍缺乏對商品全鏈路管理的深度經(jīng)驗和專業(yè)能力，導致不少自有品牌因品質(zhì)不穩(wěn)、創(chuàng)新乏力而逐漸淡出市場。如今行業(yè)再度發(fā)力自有品牌，構建完整的品控體系與強韌的供應鏈能力，已成為避免重蹈覆轍的關鍵。然而，對于長期以渠道運營為核心的商超企業(yè)而言，這是一項系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：不僅需要專業(yè)人才和持續(xù)資金的投入，更要求商超企業(yè)在組織機制和管理模式上進行深層次的重構。
其次，在商品同質(zhì)化加劇的背景下，如何實現(xiàn)自有品牌的差異化突圍？當各大商超紛紛推出相近的精釀啤酒、烘焙食品時，“自有品牌”本身已隱現(xiàn)新一輪同質(zhì)化趨勢。在這一局面中，商超想要真正建立起品牌辨識度與競爭力，僅靠基礎品控已遠遠不夠，需要修煉更深層的能力，包含對消費需求的敏銳洞察與快速響應、持續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)與迭代創(chuàng)新能力，以及堅實的性價比“護城河”。
再次，如何在品質(zhì)與供應鏈成本之間取得平衡？一個有競爭力的自有品牌，必須在品質(zhì)把控與成本控制之間找到可持續(xù)的平衡點，這是盈利的基礎。然而，現(xiàn)實挑戰(zhàn)是上游工廠通常要求達到一定訂單規(guī)模才愿意承接定制生產(chǎn)，而訂單量有限的中小商超往往議價能力弱、供應鏈管控經(jīng)驗不足，長期下來易陷入品質(zhì)和成本兩難的困境。因此，如何構建一個既能靈活響應，又能保證品質(zhì)可控的供應鏈協(xié)作體系，是中小商超發(fā)展自有品牌過程中必須跨越的關鍵關卡。
最后，如何將消費者對商超的信任轉(zhuǎn)化為對自有品牌的認同？對大多數(shù)人而言，超市仍是購買商品的“渠道”，而非創(chuàng)造品牌的“制造者”。因此，商超若想要打破消費者之前的認知，將消費者對商超的信任延伸至自有品牌，就必須建立一套從供應鏈到品牌管理再到終端營銷的運營體系，持續(xù)傳遞商超自有品牌價值理念。但是，建立并高效運行這樣一套系統(tǒng)，對商超而言，又是一大難題。
總而言之，面對這一輪自有品牌的發(fā)展熱潮，商超企業(yè)尤其是資源與經(jīng)驗相對有限的中小型商超企業(yè)，能否真正解決上述難題，切實承擔起產(chǎn)品“把關人”的責任，建立起可持續(xù)、能盈利的自有品牌體系，仍需保持冷靜思考。
責編:王時丹 | 審校:陳筱娟 | 審核:李震 | 監(jiān)審:古箏
