導語：
最近發現不少門店的堆頭和貨架上都增加了自有品牌商品，雖然品牌不同，但大部分都使用簡約的白標，風格出奇的一致。發哥認為這是一件好事，說明零售企業開始真正關注用戶需求和產品本質。開始去研究商品，去站在顧客的角度考慮問題，逐漸在回歸商業本真的趨勢，正在重塑消費者對“性價比”的認知。
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自有品牌異軍突起
這幾年來，自有品牌商品真是異軍突起，獨領風騷。據行業數據顯示，全國商超企業自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長17%，占整體零售規模的9.2%。2022—2024年，平均每家零售商每年新開發自牌產品數從83個增至142個。今年前三季度，超過45%的中國城鎮家庭購買過門店自有品牌，較去年同期提升10%。
國內零售行業的幾家明星企業，在自有品牌方面已經遠遠領先了同行業。奧樂齊的自有品牌商品占比到了90%；盒馬自有品牌商品占比50%，山姆，Costco和胖東來自有品牌商品占比超過了三分之一。其中，奧樂齊的9.9元白酒，胖東來DL大月餅，山姆的瑞士卷，Costco的榴蓮蛋糕等等自有品牌商品都成了現象級爆款，引發全網搶購。這些產品沒有華麗包裝，而是憑借扎實品質和極致性價比贏得口碑。
但是目前自有品牌9.2%的占比還是遠遠低于歐美零售業。歐洲零售業自有品牌的占比38.7%，美國是20.7%。由此看來，國內零售企業在自有品牌建設方面，還有很大的發展空間供應鏈掌控、用戶洞察與產品創新上仍有巨大提升空間。隨著存量競爭時代的到來，同業競爭日益加劇，會有越來越多的零售企業將目光投向自有品牌這一增量利器。未來三年，預計國內自有品牌商品占比將突破15%，頭部企業有望達到25%以上。
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?自有品牌商品前世今生
1863?年成立的大西洋與太平洋茶葉公司（A&P）是公認的自有品牌先驅。其創始人喬治?吉爾曼為規避茶葉流通中的中間商加價，直接從中國采購茶葉并貼上 “A&P” 自有標識銷售。這種模式將流通成本壓縮?30%?以上，迅速打開市場。
1882?年，英國零售商瑪爾科率先為旗下銷售的日用品注冊專屬商標，成為歐洲自有品牌運營的早期代表。而?1869?年創立的森寶利（Sainsbury's）則將自有品牌與品質管控結合，其早期銷售的新鮮食品均標注 “J Sainsbury” 標識，通過統一采購和品控建立消費者信任，1922?年已成為英國最大食品零售商，為后續自有品牌規模化奠定基礎。
1996?年麥德龍在上海開出中國首店，同步引入自有品牌體系，成為 “中國最早開展自有品牌業務的零售商超之一”。初期聚焦?B?端客戶推出工業包裝商品，后續逐步構建 “宜客”（高性價比）與 “麥臻選”（中高端）雙品牌矩陣，其全球供應鏈整合經驗為國內行業樹立了標桿。同年山姆也登陸深圳，雖未立即大規模推廣自有品牌商品，但也開始著手自有品牌供應鏈的布局。
2000年后，屈臣氏開始在大陸地區加快了開店速度，店內自有品牌商品占比一度超過50%，成為當時國內自有品牌商品占比最高的零售企業，其Watsons品牌的1升洗發水沐浴露，面膜，洗面奶等產品憑借穩定品質與親民價格，成為消費者高頻復購的爆款。之后名創優品橫空出世，其自有品牌商品覆蓋生活百貨、美妝工具等領域，占比高達80%。除此之外，其他零售商在自有品牌方面沒有特別突出表現，整體仍處于初級階段。
2023年后隨著零售行業競爭的持續加劇，并且受到電商渠道，直播平臺以及社區拼團等新興渠道沖擊，實體零售企業業績嚴重下行，行業愁云慘淡的背景下。胖東來，奧樂齊，山姆等品牌逆勢擴張，成為了行業內外關注的焦點。這些企業共同點之一在于均將自有品牌作為核心戰略，通過深度整合供應鏈與差異化產品設計，顯著提升毛利率與用戶忠誠度。 以山姆會員店為例，其自有品牌“Member’s Mark”銷售額占比已突破40%，單品年銷售額超億元的達到數十個，覆蓋食品、家居、個護等多個品類。至此自有品牌又開始進入各個零售企業的戰略視野，成為應對同質化競爭與成本壓力的關鍵突破口。從此，國內零售自有品牌進入爆發期。
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自有品牌正當時
發哥認為，自有品牌正當時，不僅是零售企業突破重圍的戰略選擇，更是消費者價值回歸的必然趨勢。其原因有三：
其一，切合消費趨勢。消費者需求趨于成熟，更加理性，更加謹慎，更關注商品的質價比，消費者已經不再關注商品的品牌了，而是更加關注配料表，這幾年已經有不少大品牌在配料表上因為“科技與狠活”翻車，消費者對品牌光環逐漸祛魅，轉而關注產品本質。自有品牌因無溢價、供應鏈鏈條短，具有更高的性價比，而且可以搭配出更適合當地消費者口味的配料表而贏得信任。逐漸被消費者所接受。
其二，幫助零售商重新拿回選品權和定價權。在零售業突飛猛進的那十幾年里，大部分零售商的盈利方式就是坐收后臺費用，零售商從本來應該的賣商品賺取差價，轉變為依靠賣貨架收取品牌進場費、陳列費、返點等名目繁多等費用獲取利潤，這種模式導致零售商對商品本身的掌控力不斷弱化。零售商一定意義上喪失了選品權和定價權，廠商拿什么商品，建議什么零售價零售商就上什么品，定什么價格，將這兩個對于零售商至關重要的權利讓渡給了廠商。所以門店的商品同質化嚴重，價格缺乏競爭力，逐漸成了千店一面的情況，消費者體驗持續下降，零售本質被嚴重削弱。而自有品牌重構了這一邏輯，零售商直接參與研發與生產，重新掌握選品與定價主動權，打破對品牌商的依賴，有助于形成具有自己品牌特色的商品結構。
其三，有利于零售商重構供應鏈??自有品牌商品一般是零售商直接向生產商訂購，省去中間多層經銷環節，成本優勢顯著。同時，零售商可根據銷售數據精準反饋需求，實現小批量、多頻次的柔性供應，大幅提升供應鏈響應效率。在品質可控的前提下，自有品牌還能通過本地化采購與定制化生產，快速迭代出契合區域消費偏好的商品，形成競爭壁壘。這種以消費者為中心的反向供應鏈模式，正推動零售回歸“低價賣好貨”的本質。通過自有品牌商品比重的增加，每一家零售商最終都將打造出屬于自己的專屬供應鏈。
自有品牌的優勢是有目共睹的，不少零售商爭先恐后地開發屬于自己的自有品牌商品，力圖在激烈的市場競爭中占據先機。但是自有品牌商品的開發并非一蹴而就，須具備強大的供應鏈整合能力、品控體系和消費者洞察能力。尤其是大多數零售商嚴重缺乏真正具有產品研發經驗和生產管理能力的專業采購團隊，導致了目前很多零售商在自有品牌開發的過程中，不斷地“交學費”，不僅沒有帶來預期的效果，反而造成了庫存積壓與資源浪費，甚至因品質失控損害品牌信譽。
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自有品牌商品的發展路徑
自有品牌商品是有別于傳統商品形態的零售創新，其經營邏輯也有別于傳統商品的運營模式，是對零售企業傳統采購體系的一次嚴峻考驗。如果準備開始進行自有品牌商品的開發，那么就先考慮這幾個問題：
其一，自有品牌商品基本上均為現款現貨，不會再像傳統采購模式那樣會有賬期，會占用大量的企業流動資金，是否具有對現金流的統籌規劃能力？
其次，自有品牌商品不會有供貨商進行售后托底，一旦出現滯銷或臨期只能由零售商自行承擔損失，是否具有對銷量的預判能力，和對訂貨節奏的把握能力？
再次，自有品牌商品在門店定位是作為利潤商品還是流量商品？
最后，也是最重要的，有沒有對于商品品質和質量的掌控能力，如果出現問題有沒有解決預案？
思考好這四個問題后，再著手開始自有品牌商品的開發，才能避免盲目投入帶來的風險。企業需建立專門的團隊負責研發、采購、品控與供應鏈協同。首先，要進行自有品牌商品的選品，從哪個品類，哪個單品入手。發哥認為，應該從現有門店數據中選擇高周轉，毛利較低，品牌集中度低的品類切入，如紙品、啤酒、休閑食品等品類下手，在這些品類里選擇銷量的A類商品作為開發自有品牌商品的藍本商品，尋找合適的廠家進行對標開發，應該是自有品牌起步的最好選擇。
同時，開發團隊需要對藍本商品的配料表和成本構成進行充分拆解，深入分析其核心成分與成本結構，精準把控原材料采購與生產工藝流程。唯有掌握產品本質，才能在保證品質的前提下優化成本，形成價格與利潤的空間優勢。
在此基礎上，還需要了解國內生產企業的代工要求，如最低起訂量、生產排期、包裝定制化能力以及質量檢測標準等細節，避免因信息不對稱導致合作失敗。還要評估代工廠的資質與穩定性，確保其具備持續供貨能力和品控體系。一定要去生產廠實地進行驗廠，實地考察生產線、倉儲環境與質量管理體系，確保代工廠具備穩定的供應能力與合規資質。同時要建立動態監控機制，定期抽檢產品品質，完善從原料到成品的全程追溯系統。只有將品控貫穿于供應鏈每個環節，才能真正掌控自有品牌的核心命脈。
完成驗廠并確定合作后，應與代工廠簽訂明確的質量協議與違約責任條款，將品質要求量化為可執行標準。同步推進包裝設計與品牌命名，注重消費者認知匹配，避免侵權風險。
首批訂單建議控制在藍本商品月銷量的60%以左右，在典型門店進行試銷，以驗證市場反應。投放典型門店后應根據銷售數據與消費者反饋快速迭代，重點關注復購率、客訴率及陳列動銷情況。
若兩周內動銷未達預期，就應立即復盤原因，調整定價策略或優化產品配方。若客訴集中就應回溯生產環節，強化品控節點管理。若復購率低，就應調整配料表及規格，口味等參數。如整改后仍達不到預期就應及時清貨，止損。試銷期結束后，
若產品動銷良好、復購穩定，即可逐步擴大鋪貨范圍，優先覆蓋同類型門店。同時根據銷售增速合理規劃補貨節奏，避免庫存積壓或斷貨。隨著銷量提升，可與代工廠協商降低起訂量門檻，優化物流配送方案，進一步壓縮成本。如此，周而復始，一個單品一個單品的打磨與驗證便能沉淀為可復制的開發模型，進而向其他品類橫向延展。每一步都需以數據驅動決策，用市場反饋校準方向，逐步建立起對供應鏈、品牌力與消費者心智的三重掌控，最終形成自有品牌從0到1再到規模化的良性增長飛輪。
以上就是一個簡單的自有品牌商品開發路徑：從歷史數據或公開大數據中選品；詳細拆解配料表及成本；謹慎確定代工方；小批量測試并及時糾錯或迭代；擴大訂單并優化成本。希望能對已經著手或即將進行自有品牌打造的零售商有所幫助。另外，一定要注意的是在自有品牌開發過程中一定要有知識產權意識，商標注冊需提前布局，避免侵權或被侵權。
結語
零售商對于自有品牌的建設是一個艱巨且漫長的歷程，絕不會一蹴而就，也不會一帆風順，要有長期主義，必須保持戰略定力與歷史耐心。循序漸進，積跬步而千里，一步一個腳印夯實根基，方能行穩致遠。正如奧樂齊、山姆等頭部企業的成功實踐所示，通過持續深耕供應鏈整合與產品創新，自有品牌不僅能顯著提升毛利率與用戶忠誠度，更能成為抵御同質化競爭的核心壁壘。盡管當前國內自有品牌占比僅9.2%，遠低于歐美水平，但消費趨勢的理性化與零售商對定價權的重奪，已為這一領域注入強勁動力。未來三年，隨著更多企業聚焦于精準選品、柔性供應與品質管控，自有品牌占比有望突破15%，頭部企業或達25%以上。這不僅將推動零售業回歸“低價賣好貨”的本質，更將重塑行業格局，助力企業在存量競爭中開拓新增長極。因此，零售商需以數據為驅動，以試銷為起點，在迭代中優化模型，最終構建專屬的供應鏈護城河，實現從量變到質變的飛躍。
作者簡介：發哥，零售業老兵，近30年零售行業從業經驗，有家樂福、屈臣氏等零售企業任職經驗，曾任某知名連鎖便利店總經理。
