當行業轉型進入深水區，對于2025年的中國車市，我們總會用“非生即死”的狀態代入進去。在價格戰和輿論戰打得空前火熱的背景下，似乎誰都不能以“輕松”來形容過去這一年所經歷的一切。
很多時候，在華為、小米等跨界而來的科技公司主掌起行業未來發展的方向，講真，不管是何種體量的傳統車企，都不得不面對面消費趨勢的快速改變，所帶來的致命沖擊。而隨著此種勢頭毫無減弱的可能，相比靜待花開，任誰都亟需從源頭做出改變。
好比，廣汽集團。
今年，在新的領導班子帶領下，廣汽全員也曾帶著革命的決心進入戰時狀態，誓要在「番禺行動」的指導下做出一番成績。但行至于此，眼看產業形勢愈發動蕩，不管先前做出了何種前瞻性調整，在2026年即將到來的這個關口，改革的步伐就沒有在廣汽的規劃中，有所減緩。
為更為高效地與產業發展聯動，很多車企內部都形成了一個共識：當汽車行業深度變革、市場競爭日趨白熱化，資源共享與協同發展愈加成了企業構筑核心競爭力的關鍵路徑。
同樣，就在昨天，廣汽集團官方表態了，作為改革落地的關鍵抓手，昊鉑埃安BU(Business Unit)率先完成組建，兩大品牌納入同一事業部統籌運營。
與此同時，傳祺BU也已進入籌備落地階段，再加上與華為乾崑聯手打造已獨立運營的啟境品牌，廣汽集團正期待著，將這番改革作為戰略牽引，聚力破局，開拓高質量發展新路徑。
埃安、昊鉑渠道合并，此乃大勢所趨
眾所周知，早在去年的廣州車展前后，廣汽集團正式宣布開啟三年“番禺行動”。主打一個計劃就是，通過“品牌引領、產品為王、科技領先、國際市場拓展”四大改革舉措，加快構建包括一體化組織、產品開發流程、市場化體制、高水平人才、充裕的資金保障在內的五大保障。
那回顧這過去一年，以「番禺行動」為引領，一廣汽聚焦“用戶需求”大刀闊斧推進系統性變革，推動組織、流程與文化全面轉向用戶導向，試圖再造新廣汽。但細節到具體實操上，各個板塊的動作快慢的確不盡相同。
站在這個時間點上，既然廣汽大自主已然成了集團未來的業務重心，那么，外界想要了解的勢必會落腳于傳祺、埃安、昊鉑和啟境這四大品牌的發展上。
鑒于當前新能源發展的殘酷現狀，相比經營經驗較多的傳祺和尚未出道的啟境，廣汽對于埃安和昊鉑的重整，無疑更需在這個辭舊迎新的關口，落到實處。
根據規劃，昊鉑埃安BU成立后，昊鉑與埃安品牌的渠道將融合運營。隨后，兩品牌渠道融合將分階段穩步推進。
說是在2026年1月31日前，首批昊鉑與埃安銷售與服務融合的銷售網點將正式公布，預計將覆蓋全國超30個城市，屆時同一銷售網點可以實現雙品牌的銷售和服務功能。兩個月后，昊鉑與埃安品牌將正式完成渠道全面融合，形成超1000家銷售網點、100%覆蓋全國四線以上城市的網絡。
很明顯，渠道融合的背后，是廣汽對用戶需求變化的精準把握。 完成融合后，昊鉑用戶的服務網絡有望從目前的200家增加到1000家，服務便利性將得到大幅提升。
對于經銷商而言，融合運營有助于分攤經營風險、增強盈利能力。雙品牌同店銷售實現了“一店選雙品牌”的便利，埃安的大眾市場基礎為昊鉑帶來潛在升級用戶，昊鉑的高端屬性為埃安品牌賦能，形成“資源整合+品牌互哺”的良性循環。
當然，廣汽渠道融合的最終目的是服務于用戶，提升購車與售后體驗。改革后，用戶將成為最直接的受益者。
一來，因為昊鉑品牌車主的服務權益和服務品質不會改變，而服務便利性將大幅增加，這意味著昊鉑用戶既能享受高端品牌專屬服務，又能獲得更便捷的服務網絡覆蓋。與此同時，統一的售后標準與權益保障，將滿足用戶全生命周期的用車需求。
而對于埃安用戶來說，渠道融合帶來了更豐富的產品選擇。隨著昊鉑車型的加入，用戶在同一個銷售網點內可以體驗從大眾到高端的全系產品，滿足消費升級需求，實現“從埃安到昊鉑”的無縫升級體驗。這種“一站式”購車體驗，正是當前汽車消費市場的發展趨勢。
可以說，廣汽集團通過BU改革，真正實現了從“以產品為中心”向“以用戶為中心”的轉變。渠道融合不僅是銷售網絡的整合，更是用戶服務體驗的全面升級。
廣汽BU改革，為行業發展打個樣
的確，在當下競爭白熱化的汽車市場，單品牌、單體系的重復投入已成為成本與效率的雙重負擔。廣汽集團啟動自主品牌BU改革，直指行業痛點，通過戰略聚焦最大化釋放資源協同價值。
昊鉑埃安BU的組建，標志著廣汽自主品牌告別“廣撒網”模式，進入資源協同的精耕時代。 按照品牌定位，昊鉑是聚焦“精英座駕”賽道發力高端領域。而埃安錨定的又是“國民好車”，定位深耕大眾市場。那對于廣汽來說，二者所形成的差異化是能互補的，進而避免內部同質化競爭。
換言之，廣汽的改革思路非常清晰。當前汽車市場呈現“高端升級、大眾普惠”的分層特征，廣汽的“互補搭配”戰略，既能全面覆蓋不同消費需求，又避免資源分散，有效提升整體市場抗風險能力。
正因如此，昊鉑埃安BU打頭陣，傳祺BU緊隨其后，加上與華為聯手打造并獨立運營的啟境品牌，廣汽大自主終將構建起覆蓋各個細分市場的自主品牌矩陣。這種“集團軍作戰”模式，正是應對市場分層的精準布局。
經過2025年的市場再教育，其實我們都應該知道，當中國車市進入存量競爭階段，拼的不再只是產品，而是體系能力。此次，廣汽的BU改革，總能為行業提供了系統性應對競爭的新思路。
先前，在推動系統性變革中，廣汽集團提出，在組織變革方面，對標學習華為IPD、IPMS流程，搭建了“從用戶洞察、需求分析到產品開發、交付體驗”的端到端管理體系。目前IPD變革一期已順利完成，初步建立以用戶需求為驅動的產品開發流程。
在流程變革領域，設立共享中心、構建自主品牌大研發體系，實現業務效率提升約50%、新車開發周期將從26個月縮短到18~21個月、市場反應速度快了6倍以上，同時研發成本降低10%以上；產品規劃更精準，整體規劃車型數量優化約20%，資源更聚焦。
而在文化變革領域，以“用戶第一、奮斗者為本、責任擔當、協同作戰”為核心的企業文化，并推進“事業選人、組織管人、業績留人”的干部人事改革。
那到了今天，別看在BU改革的執行下，埃安昊鉑只是在進行渠道合并，本質上還是，面對行業的高頻競爭節奏，以此為先導，最終能催使整個廣汽大自主的發展，實現“降本”與“提速”的雙重目標。
如果，放在行業內去看，廣汽此次的渠道融合將從一個戰略構想變為現實圖景。這場改革或將已經超出廣汽自身范疇，成為中國汽車行業從單打獨斗邁向體系競爭的重要試金石。甚至可以說，廣汽的BU改革揭示了一個趨勢：未來的競爭將是體系能力的競爭。渠道融合只是開始，更大的變革正在醞釀。
