出品：山西晚報·刻度財經
雅戈爾的未來，取決于能否將“時尚和投資”的雙輪驅動模式，從“投資托底”轉向“主業引領”。
2025年10月30日，雅戈爾2025年三季報正式披露，一組數據揭開了這家老牌企業的轉型陣痛，2025年前三季度，雅戈爾營業收入67.77億元同比下滑19.32%，歸母凈利潤23.49億元同比降幅收窄至6.48%。
《刻度財經》發現，看似企穩的業績背后，是雅戈爾投資業務20.24億元凈利潤，以及時尚板塊“營收增9.86%、凈利潤降43.52%”，雅戈爾地產業務收縮態勢明顯。2025年上半年地產業務實現營收14億元，歸母凈利潤8743萬元，同比分別下降37.66%和16.99%。而2024年全年，該業務凈利潤已大幅下滑73.23%至1.54億元。
圖源：雅戈爾2025年三季度報告
另外，2025年上半年，雅戈爾大規模出售金融資產，累計成交金額達41.75億元，占公司凈資產的10.13%。市場分析認為，此舉有一定程度上是為了聚焦主業。
對于雅戈爾而言，三季報暴露的“投資依賴癥”與主業盈利困境，是轉型路上的必經考驗還是戰略失焦的信號？地產業務徹底退出后，時尚板塊能否扛起增長大旗？在海瀾之家赴港上市、報喜鳥加速并購的行業浪潮中，這家“襯衫大王”的轉型故事，又將走向何方？
01
主業增長含金量不足
2025年前三季度，雅戈爾交出了一份“喜憂參半”的成績單，營收67.77億元，同比下滑19.32%，歸母凈利潤23.49億元，同比降幅收窄至6.48%。2025年第三季度業績數據顯示，公司單季度主營業務收入為16.66億元，同比下降38.05%；歸母凈利潤為6.34億元，同比下降1.99%。
從半年報到三季度的業績演進來看，營收降幅從10.50%進一步擴大，而凈利潤降幅卻從8.04%有所收窄。雅戈爾的“利潤結構失衡”問題愈發凸顯。2025年前三季度，投資業務貢獻凈利潤20.24億元，同比增長3.87%。
圖源：雅戈爾2025年三季度報告
時尚板塊作為未來的核心主業，呈現出“增收不增利”的典型特征。2025年前三季度，時尚板塊營收50.37億元，同比增長9.86%，其中品牌服裝業務增速達15.75%。
圖源：雅戈爾2025年三季度報告
這種增長質量不足的問題在半年報中已有顯現，上半年時尚板塊營收36.84億元，同比增長7.82%，凈利潤卻僅2.38億元，同比大降39.28%，原材料漲價與渠道拓展成本的上升，直接侵蝕了利潤空間。
2025年前三季度，地產板塊營收17.32億元，同比驟降54.41%，凈利潤1.17億元，同比下滑39.99%。而上半年該板塊營收14.25億元，同比降幅為37.66%，可見三季度地產尾盤結轉進一步收縮。
截至三季度末，雅戈爾貨幣資金達125.56億元，同比大增62.28%，主要得益于投資收回與地產尾盤回款。
圖源：雅戈爾2025年三季度報告
但負債結構呈現分化，流動負債同比下降24.66%，非流動負債卻因應付債券增加同比大增115.81%。經營活動現金流凈額雖保持正向，但上半年同比下滑19.94%，顯示主業的現金創造能力仍有待提升。
雅戈爾重回主業，但市場早已發生變化。國內男裝市場規模約6000億元，消費場景已不再局限于職場通勤，年輕消費者需求更加多元化。
有專家分析，戶外運動賽道雖然火熱但競爭激烈，雅戈爾旗下戶外品牌的知名度并不占優勢，高端童裝市場相對小眾。
02
多品牌矩陣成型，行業競爭進入深水區
雅戈爾的業務重構，本質上是一場“告別地產、聚焦時尚”的戰略轉型。
當前，其時尚板塊已形成覆蓋高端商務、戶外休閑、奢侈童裝的多品牌矩陣，主品牌YOUNGOR深耕商務男裝市場，MAYOR聚焦高端定制，UNDEFEATED主打街頭潮流，HELLY HANSEN發力戶外功能性服飾，加之2025年并表的法國奢侈童裝品牌BONPOINT，品牌覆蓋范圍從成年男性延伸至兒童、從商務場景拓展至戶外與潮流領域。
圖源：雅戈爾2025年三季度報告
今年上半年，隨著BONPOINT完成交割，新興品牌合計營收占比提升至25.24%。另外，在傳統男裝增長乏力之際，運動戶外板塊成為亮點。據披露，合資運營的挪威高端戶外品牌HELLY HANSEN（采用權益法核算）報告期內營收增速127%。
2025年前三季度，時尚板塊營收占比達74.3%，較上半年的72.07%進一步提升；地產板塊占比降至25.56%，投資業務則通過損益表直接貢獻利潤。
渠道布局上，雅戈爾推行“大店戰略”，2025年前三季度凈增自營門店25家，截至上半年末凈增營業面積1.80萬平方米，購物中心、奧萊網點、電商渠道增速顯著，分別達到38.38%、26.62%、23.88%。襯衫、西服等傳統優勢品類雖有所下滑，但“其他產品”營收同比大增555.08%，顯示品類拓展初見成效。
圖源：雅戈爾2025年三季度報告
然而，在男裝行業競爭白熱化的當下，雅戈爾的多品牌矩陣面臨著嚴峻的市場考驗。競爭對手瀾之家作為行業龍頭，2025年前三季度營收達155.99億元，遠超雅戈爾時尚板塊規模，第三季度單季營收40.33億元，同比增長3.71%，歸母凈利潤2.82億元，同比增長3.95%，憑借龐大的加盟體系與供應鏈優勢，保持著穩健增長。
七匹狼則通過產品結構優化實現利潤爆發，第三季度歸母凈利潤2.42億元，同比激增392.79%，毛利率高達59.03%，盡管營收同比下滑11.2%，但盈利能力顯著提升。
報喜鳥更是通過并購加速全球化布局，2025年3月以3.84億元收購美國高端戶外品牌Woolrich歐洲以外的全球知識產權，直接切入高端戶外賽道，與雅戈爾的HELLY HANSEN形成正面競爭。
雅戈爾的多品牌布局雖契合行業趨勢，但品牌協同效應尚未顯現，BONPOINT的整合仍處于磨合期，HELLY HANSEN在戶外賽道的市場份額遠不及探路者等專業品牌，MAYOR的高端定制業務也面臨報喜鳥、羅蒙等品牌的擠壓。
從業務競爭力來看，雅戈爾的核心優勢在于品牌積淀與現金流儲備，但短板也同樣突出。其一，多品牌整合效率不足，時尚板塊“增收不增利”的背后，是各品牌定位差異化不夠、資源協同不足導致的成本高企；其二，渠道轉型節奏偏慢，盡管自營門店與線上渠道有所增長，但相較于海瀾之家的加盟體系效率，雅戈爾的渠道成本偏高，快反能力不足。
03
破局“增收不增利”的關鍵在哪里
雅戈爾的未來，取決于能否將“時尚和投資”的雙輪驅動模式，從“投資托底”轉向“主業引領”。
當前，地產業務的剝離已進入收尾階段，66億元地產存貨中，39億元已實現預售，剩余未預售貨值30億元，預計將在2026年全部消化完畢，屆時公司將徹底告別地產依賴，輕裝上陣聚焦時尚主業。
圖源：雅戈爾公告
但要實現真正的轉型成功，雅戈爾必須破解三大核心命題，如何提升時尚板塊的盈利能力？如何在AI重構行業的浪潮中搶占先機？如何平衡投資與主業的資源分配？
對于時尚板塊而言，“增收不增利”很大一部分在于成本控制與品牌協同不足，未來變革需從“規模擴張”轉向“質量提升”。
首先，優化成本結構是當務之急。雅戈爾應借鑒行業領先企業的AI應用經驗，將AI落地到設計、生產、營銷等核心環節。
在設計端，利用AI生成設計方案、測試面料效果，將開發周期壓縮30%以上，降低開發成本；在生產端，引入智能排版與自動裁床技術，提升面料利用率，縮短生產周期。
其次，強化多品牌協同效應，避免“各自為戰”。
雅戈爾應基于各品牌的目標客群，實現渠道、供應鏈、會員體系的資源共享，YOUNGOR的商務渠道可引入MAYOR的高端定制服務，HELLY HANSEN的戶外場景可與UNDEFEATED的潮流元素融合，BONPOINT的童裝業務可借助主品牌的線下門店快速拓展。
再次，針對不同品牌的發展階段制定差異化策略，YOUNGOR聚焦存量優化，提升單店坪效，HELLY HANSEN、BONPOINT等新銳品牌聚焦增量拓展，借助代言人、設計師合作等方式提升品牌力。
最后，應對消費分級趨勢，雅戈爾需進一步細化品牌定位，在高端商務、戶外功能、潮流時尚等細分賽道建立明確的競爭優勢，避免陷入“大而全”卻“不精”的尷尬境地。
在行業變革的大背景下，AI與數字化轉型已不是“選擇題”而是“生存題”。雅戈爾不能停留在“喊口號”層面，而應自上而下推動。例如，在供應鏈端，搭建數據驅動的小單快反體系，連接上下游供應商實現協同生產，提升庫存周轉率。
在零售端，利用AI分析會員消費數據與社交媒體反饋，精準推送產品與服務，提升轉化率；在管理端，通過AI優化門店選址、人員調度，降低運營成本。
投資業務的定位也需要重新審視。未來，投資端應從“利潤貢獻主力”轉向“主業發展支撐”，將減持中信股份等標的獲得的資金，重點用于時尚主業的并購整合與技術研發。
當前，男裝行業并購浪潮已起，報喜鳥收購Woolrich、*ST步森尋求資產重組，雅戈爾可借助自身的現金流優勢，在高端戶外、國潮等細分賽道尋找優質標的，加速品牌矩陣的完善。同時，投資業務應保持一定的流動性與收益穩定性，為時尚主業的研發投入、渠道拓展提供持續的資金支持，形成“投資反哺主業，主業提升估值”的良性循環。
站在2025年末的時間節點，雅戈爾的轉型已進入深水區。剝離地產業務讓公司甩掉了歷史包袱，但也暴露了主業的真實盈利能力。投資業務的穩定回報提供了轉型緩沖期，但不能替代主業的核心增長動力。
在中國男裝市場規模突破6800億元、AI重構行業格局的背景下，雅戈爾既有品牌積淀、現金流儲備等先發優勢，也面臨著多品牌整合、數字化轉型等嚴峻挑戰。未來三年，將是雅戈爾能否真正實現“時尚主業引領”的關鍵時期。
若能成功破解“增收不增利”的困境，在細分賽道建立競爭壁壘，公司有望重回男裝行業第一梯隊；若轉型不及預期，可能陷入“投資依賴癥”難以自拔，被行業趨勢所淘汰。對于投資者而言，雅戈爾的轉型故事仍在繼續，而故事的結局，將取決于公司能否將戰略規劃轉化為實實在在的經營成果。
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