總第?4432?期
作者 |?餐飲老板內參?王盼
今年，比格比薩整體業績逆勢增長超63%，同店增長18%，一年營收超過20多億，逆勢新開了160多家店，門店總數已直營接近400家（今年開新店的數量，幾乎接近品牌22年開店的總和）。“比門經濟學”也成為讓同行爭相探索的“業內奇談”。
在第11屆中國餐飲創新大會上，比格比薩創始人、董事長趙志強，進行了一場真誠實意、干貨滿滿的年度演講，剖析了在今年這個特殊而動蕩的大環境中品牌得以逆勢狂飆的底氣，以及如何解鎖“生長密碼”，讓品牌成為年輕人用腳投票的“平價自助頂流”。
變了，都變了！
存量時代，是高手對決的時代
2002年，比格比薩剛成立的時候，趙志強還不到30歲。那個時候，他與消費者，屬于“同一個時代”的人。
而到了今天，特別是疫情結束后，首先是餐飲的主流消費者變了，甚至已經不是80、90后了，而是00、10后。但現在餐飲的主要經營者還是60后和70后，在趙志強看來，這樣的年齡差，其實是一個“危險信號”——年齡差足足有50歲，就是半個世紀的“代溝”。
在他看來，所謂餐飲行業難做，本質上是占有大量規模的餐飲企業的經營者還是60后和70后，“到底能不能理解新時代消費者的需求變化？”
此外，短視頻的快速崛起，整體上改變了人們信息獲取方式和輸出方式。“如果還按照原來傳統的思維去理解的話，你已經很難在這個時代當中獲得更高的效率。”
這就好比30年前，市場是一個增量時代，那時候做餐飲，只要膽子大，肯吃苦，掌握了某些社會的特定資源，很容易就“發家”了。而如今，30年過去，現在是典型的“存量時代”，存量時代是一個高手對決的時代，因為在每一個行業和領域當中都存在著劇烈的競爭。
然而，即便競爭慘烈，市場上依然有王者。他列舉了胖東來的典型案例：
很多人說，胖東來的崛起，因為胖東來是好人、胖東來是好企業、胖東來有好產品。那3年前他也是好人，也是好企業，也有好產品。為什么3年前一年只能賣70億，而三年后賣到了170億？
因為短視頻給這個企業帶來了紅利。最近3年，相關平臺的短視頻切片產生了更多溢出效應，吸引不少消費者來一探究竟，在社交媒體上，還有無數主播以胖東來作為流量源頭，開啟直播。這些關于胖東來的探店視頻和體驗分享獲得了大量的關注，再一次形成強大的口碑傳播效應。
“三年前是許昌人民的胖東來，三年前是河南人民的胖東來；三年后通過短視頻的發展，讓全國各地的消費者了解到他，所以變成了中國的胖東來。現在有很多顧客，是提著行李箱去胖東來消費的。這些外來顧客，很重要的信息獲取渠道就是線上，是短視頻。”
做餐飲，別自我廝殺
要主動創造增量，要敢和麥肯搶生意
打破思想的邊界，是這個時代經營者的必修課。
60 后、70 后傳統的思維是什么？“我做的正宗，我做的最地道”。但是現在的消費者變了，僅僅地道和正宗已經不能滿足他們了，消費者需要更多元化的滿足。“比如一家川菜館做的很地道正宗，爺爺奶奶說我吃川菜，爸爸媽媽說我也想吃川菜，但孩子說我想吃披薩，結果，這一家人就被孩子帶到了披薩店。”
在趙志強看來，如果傳統的中餐能把中餐、西餐進行復合，滿足于現在的年輕人、小朋友更多的需求的時候，也就意味著一個品牌獲得了更多的機會。
他舉了三個例子：
一是陜西本土老牌魏家涼皮，大膽做漢堡副牌“魏斯理”。通過十足的“質價比”，在全國各地聲量不小。這兩個品牌開到陜西以外的地方，包括上海這樣的一線大都市，都會立刻成為排隊“香餑餑”。目前魏斯理漢堡已經有100多家店了，沖得很猛。很多網友戲稱，在魏家，實現漢堡配涼皮的自由。
二是肯德基賣粥。剛開進中國的時候大家認為這就是一個賣漢堡的洋快餐。但2002年時候，肯德基就開始賣粥了，在北上廣門店推出海鮮蛋花粥、香菇雞肉粥。但是我們的粥鋪卻從來沒有誰去賣漢堡。麥當勞、肯德基這樣的頭部品牌，創新可以不斷的去下探，去搶粥鋪的生意，但傳統的粥鋪，卻老實巴交的不敢賣漢堡去搶他的生意。
三是龍歌自助小火鍋，創造性地加入了漢堡產品。在這之前，門店月均銷售是30萬。而上了漢堡之后，店均銷售做到了 60 萬，而且還有很多粉絲去店里“點名”要吃比薩。于是龍歌團隊找到趙志強，把比格的比薩也導入產品體系了。
“所以說今天做餐飲生意，無論做火鍋也好，做烤肉也好，做川菜也好，大家不要在一起自我廝殺，能不能創造一些增量市場？能不能在麥當勞、肯德基的手里搶到自己的生意？對于60后、70后的經營者來說，生理年齡不可改變，但是經營的商業思維的年齡永遠可以保持18歲，永遠與時俱進，才能踏浪前行。”
在趙志強看來，以上列舉的案例都是在特殊時期下逆勢增長的品牌。這些品牌的共性有三點，一是抓住了時代的紅利，通過做線上短視頻打造創始人IP、企業藍v。此外，包括消費者的自傳播，也讓品牌獲得了十足的流量，在這個時代當中收獲了巨大的成長；二是打破邊界，中餐加西餐，做多元化產品的組合創新；三是極致性價比，那么通過信息化、智能化、供應鏈的整合，實現極致的人效和坪效，做到了產品又好、價格又便宜，企業從而獲利。
找到品牌的“成長密碼”
第一時間和消費者保持溝通
在業內，比格是一個“網紅品牌”，這不僅因為比格被年輕人追捧，征服了一批“比門信徒”，被貼上“披薩食堂”“平價頂流自助”等標簽；還因為老板本人親自蹲守在互聯網一線，打造個人IP，甚至甘當不擺老板架子的“客服小趙”，成為一段業內趣聞。
如果你僅僅認為比格掀起了流量狂歡，活成了自助餐的一股清流，那么太狹隘了。事實上，比格在短視頻的風口中，用創始人IP倒逼管理升級，并找到了品牌的成長密碼。
短視頻的發展，帶給比格最大的紅利，就是“能夠第一時間和消費者保持溝通”。趙志強坦言，很多連鎖企業會陷入發展怪圈，就是規模越大，離消費者越遠，越來越聽不到消費者的聲音。而在比格，通過自媒體的打造，總部能第一時間收集到消費者的反饋，而且能快速的根據消費者的反饋進行優化和整改。
基于短視頻的交互力，比格能夠第一時間與消費者保持溝通，成功解鎖了“研發密碼”“獲客密碼”“爆店密碼”“管理密碼”，并打造了一套堅實的“競爭堡壘”。
1、“聽勸式”研發邏輯。比如，現在大多數餐企的新品研發來自兩個渠道，一是老板，二是（研發）總廚。但比格的研發邏輯，基于消費者的真實需求進行產品開發。
“產品開發完之后，我們組織消費者來參加品鑒會，給產品打分。由消費者決定上新什么，這一個動作，就改變了我們產品研發的思路。這是一個進化邏輯，我們永遠找當下的主流消費者來打分，來選擇產品。”趙志強坦言。
2、“店店火爆”的獲客密碼。趙志強的抖音有20多萬粉絲，全年播放量3億多。做了個人 IP 之后，比格所有的宣傳和營銷不用花一分錢，但是取得的效果卻出奇的好。比如說拉絲大賽，趙志強只拍了個幾分鐘的小片，發出去之后也是幾十萬的播放量。這都是免費流量，并有不少人通過關注轉化為到店消費。
一年新開160多家店，為什么能店店火爆？趙志強分享了兩個方法：
一是線上預售，在新店開業之前，在線上做出了1 萬份到2萬份的預售。這樣的量，已經鎖定了“開業即火爆”。“平均來說一個店一個月來1萬個客人就可以了，我們就能做到店均銷售百萬。”
二是專屬福利日，在全年的各種節假日的時候，比如律師節、教師節、護士節等，比格就給這個群體提供49.99元的超級福利。對于一些高收入群體，可能并不在意幾十元的優惠，但比格這一活動，讓這些群體感受到“被關注”“有溫暖”，讓品牌和消費者有了更深的鏈接。
為了覆蓋更廣泛的人群，比格構建了一套細致且靈活的分層優惠機制，用精準的福利設計增強用戶黏性。比如錯峰消費有優惠，設置老人日、男士日、女士日等固定“主題日”，情人節有情侶福利，開學季有學生優惠等等。“未來，一個餐飲品牌最高的護城河是情感的護城河。現代社會，物質已經極大豐富，顧客特別需要情感的認同和慰藉。”
3、“弱店變強店”的爆改公式。做連鎖企業，不可能店店賺錢，這是圈內的共識。如何“處置”那些虧錢的店？很多老板的做法就是關店，止損。然而，趙志強通過一個方式，找到了“弱店變強店”的密碼。
比格把弱店，變成“超級福利體驗店”。因為弱店的生意不那么忙，有很多閑置產能，趙志強用它們給專屬群體做服務，比如大學生的優惠福利放到這些店，因為大學生在乎錢，不在乎時間，有空專程去這些超級福利店，無形中就拉動了超級福利店的銷售。
同時，新品只要一研發好了之后，先在超級福利體驗店上市，提前兩個月上市。“現在的年輕人有一種心理是我先吃到，你沒吃到，這就是我的優越感。他們去超級福利店不但要嘗鮮，也會分享。我們通過超級福利店，既能給消費者優惠，也能磨合產品、觀察市場反饋，一舉多得。我們超級福利店的同店同比增長也是30%多。”
4、一線管理法則。過去，比格的培訓方式是培訓部到店執行，但是效果并不好。后來，趙志強親自到店面拍攝巡店的視頻，在一線把關鍵點提出來了之后，他發現，管理者、員工，反而學的特別認真。
后來，新品上市，以及門店管理中的關鍵點，趙志強只要一到店，親自拍攝一圈，問題都解決了。比如自助餐的冰激凌球太硬，不好挖，這個問題困擾比格20年了，也多次被顧客吐槽，在這期間各類培訓卻都難以徹底解決。結果趙志強去門店尋店，重點關注了冰激凌球的問題，親自督導，現場核查，堅持拍了幾個視頻，問題解決了。
趙志強的抖音評論區，如今已成為最大的“客訴投訴區”。在評論區看到客戶的投訴，他就會第一時間敲下來截圖丟到管理群里。相關負責門店則要親自去復核，寫原因、寫整改辦法，制定整改目標，再由總裁辦負責追蹤落實的執行情況，形成了一個管理的閉環。
在這個管理閉環中，員工增強了自發管理力，主動性更強，反饋給顧客的體驗感就越好。
5、“自爆”解鎖重生密碼。2023年，趙志強在青島巡店期間，發了一條門店管理欠佳、自己非常生氣的視頻，結果這條視頻爆了，到現在為止已有2000多萬播放量，受到了很大的關注度。正好這家店是一個即將到期的老店，趙志強果斷拆掉后改組管理，重新培訓，重新開業。通過一次“重生”，這家店均月銷售額從70萬做到了120萬。
回顧這一條“自爆視頻”，趙志強坦言，被人家曝光那就面臨著死亡，自曝就面臨的是重生和生長，這個邏輯在這家店已完全印證了。
“做餐飲不要怕曝光，我們要勇于的去面對自己的不足和問題，消費者是會認可你的。你自曝的東西，消費者不會跟你計較，反而是如果被別人給你曝出來了，那才是更大的問題。”
6、從群眾呼聲中找到“拓店思路”。如今比格開新店，選址優先聽取“群眾建議”。
“開在哪，能不能開就看我評論區就行了，他們一說趙總許昌能不能來開店？我直接給他回復：建議開在哪個商場？因為當地人最了解當地人，開在哪里，你聽他的，成功率90%以上。三個月后，這店開業了，顧客也會非常感動，覺得自己的許愿被聽到了，實現了。”
這是餐飲最好的時代
在創新大會現場，趙志強坦言——今天，不少餐飲人都在抱怨時代，認為這個時代是個很艱難的時代。我恰恰認為，這是一個最好的時代，只有在這個時代才是具備出大企業的時代。
我們曾經就開10家店、開100家店，每天收現金、存錢這件事已經很痛苦了，但現在都不是問題。以前太多的問題都隨著時代的進步得到了改變。現在AI又在不斷進步迭代，都會為未來形成大企業創造更好的條件。
如今，比格打造了一套“黃金三角”，用好產品、高效率、超高性價比互為犄角，給予顧客完美體驗。
這其中，最大的核心是“做好產品”。這里說的好產品，是消費者喜歡的好產品，而不是做品牌自己認為的好產品。目前，比格的菜單精簡到138個SKU，產品結構采用7+2+1的模式，即70%西餐+20%中餐+10%地域特色。全年進行3次產品上市，優化30%產品，根據銷量和顧客反饋完成產品迭代。
同時，充分聆聽顧客心聲，粉絲選品會、DIY創意美食等活動，讓顧客成為比格真正的研發選品師。
極致效率，則通過新技術、新設備解決門店所有出品標準化的問題。比格后廚最早應用的自動化設備是高溫鏈條烤箱和智能炸爐，后來又增加了萬能蒸烤箱和炒菜機器人；信息化的升級，采用智能排班、智能訂貨、智能庫存、智能巡店助手等信息化升級，也為品牌提供超高性價比打好了地基……以上，讓比格多家門得以店迅速落地并發展。
第三，是給消費者“超高心價比”的性價比。“作為消費者來說，他的完美體驗就取決于你的產品效率和你的價格，所以比格的企業文化的核心叫為客感動，創造美好生活。我認為所有餐飲企業的經營最重要的，一是顧客，沒有顧客，你再牛一切都等于白搭。我們通過好產品抓住消費者的胃，通過情感的經營，用情經營贏得消費者的心；二是伙伴，因為所有來的顧客最終需要伙伴們去提供服務，我們就是堅持卓越的體系建設，用情留人。”
輪值主編｜戴麗芬
視覺、插圖｜張勁影
運營｜雪糕
栗軍?13718277715（同微信）
內參小秘書?neicanmishu（微信號）
