本刊記者 侯雋
一個月內，中國餐飲市場接連上演了幾筆引人注目的“中外聯姻”。
11月4日，美國咖啡巨頭星巴克中國正式“聯姻”博裕資本，后者以約40億美元獲得合資企業至多60%的股權。
11月10日，漢堡王母公司“餐飲品牌國際集團”（Restaurant Brands International Inc.，簡稱“RBI 集團”）宣布與中國私募機構CPE源峰資本達成合作，雙方將成立合資企業漢堡王中國，開啟漢堡王在中國市場的下一階段增長。
與此同時，市場傳聞稱，瑞幸咖啡大股東大鉦資本正考慮競購英國品牌Costa Coffee。
從肯德基引入春華資本、麥當勞牽手中信（后成立信宸資本），到如今的星巴克與漢堡王，外資餐飲品牌正在掀起一股尋找“中國合伙人”的浪潮。
麥當勞、星巴克、漢堡王等外資品牌都找到了“中國合伙人” 本刊記者 侯雋I攝
外資企業出售潮背后：“水土不服” 下的增長困境
公開資料顯示，漢堡王2005年進入中國市場。今年2月，RBI集團收回漢堡王中國近100%股權，結束了其最大特許經營商同時也是漢堡王的在華特許經營商TFI集團（TAB Foods Investments）在中國長達13年的運營，開始為出售做準備。
“漢堡王是誕生于20世紀50年代的全球快餐巨頭，發展歷程中多次易主。當它于2005年將首店開在上海時，已然錯過了西式快餐在中國市場的黃金窗口期。在肯德基、麥當勞早已深耕多年的市場里，漢堡王品牌聲量、門店規模始終未能躋身第一梯隊，陷入了‘知名但不強大’的增長困境。”中國食品產業分析師朱丹蓬對本刊記者說。
曾經，外資品牌憑借標準化產品和全球化口碑就能輕松占據中國市場，但如今本土品牌的快速崛起，讓外資的傳統優勢逐漸失效，“水土不服”的癥狀愈發明顯。
一位熟悉漢堡王的業內人士對本刊記者說，這種困境是多數外資餐飲品牌在華發展的縮影。它們普遍面臨幾大挑戰：第一是決策鏈條冗長，反應遲緩。跨國公司的標準化流程和匯報體系，導致其在面對瞬息萬變的消費趨勢和營銷玩法時，往往決策緩慢，錯失良機；第二是本土化創新不足，全球統一的菜單和營銷策略，難以精準捕捉中國各地域、各圈層消費者的獨特口味和情感訴求。
“還有一個困境是外資品牌最焦慮的，即得中國下沉市場者得天下，但是外資在下沉市場滲透無力。中國廣闊的低線市場與一線市場差異巨大，外資品牌依靠自身力量難以有效下沉，門店網絡擴張面臨瓶頸。”該人士說。
星巴克的處境同樣折射出外資品牌的共性難題。
深耕中國26年，星巴克曾以“第三空間”概念定義高端咖啡市場，但近年來遭遇雙重擠壓：瑞幸以高性價比和數字化運營快速擴張，2024年門店數量突破萬家；蜜雪冰城等本土品牌在下沉市場形成包圍之勢。
因此，引入中國本土資本，本質上是一場針對“水土不服”的戰略自救。
朱丹蓬對本刊記者說：“中國有巨大的人口紅利，市場規模大、活力強。外資品牌如何讓自己的核心市場運營更高效、決策更快、營銷更接地氣、利潤更大化？最好的方法就是本土化。”
擁抱本土合伙人：加碼中國的深層邏輯
顯然，曾經的外國“老師”如今需要向中國“學生”學習，找一個“中國合伙人”成為一個好辦法。
麥當勞中國的成功轉型便是典型佐證。
信宸資本入主后，推動麥當勞中國實現了深度本土化。8年間，通過加速門店擴張（目前已超7000家）、全面數字化運營升級、供應鏈本土化改造等一系列舉措，麥當勞中國已成長為麥當勞全球第二大市場及發展速度最快的市場之一。這一卓越成果贏得了麥當勞全球的充分信賴，并于2023年底增持中國業務股權。
國研新經濟研究院創始院長朱克力對本刊記者說，當外資品牌認識到單靠自身資源已難以跟上節奏，他們對中國市場認知就開始發生根本性轉變，馬上進行戰略調整，從“輸出模式”到“融入生態”，從“獨立作戰”到“借力本土資源”。
“比如星巴克與博裕資本合作，本質是借助中方對本土消費趨勢的洞察，彌補自身在社區化、下沉市場布局的短板。這種轉變背后，是外資品牌對中國市場從‘試水’到‘深耕’的戰略升級，也是對本土資本在資源整合、政策理解、市場響應速度上優勢的認可。”朱克力說。
這種本土化已從簡單的產品調整，升級為“資本+運營+團隊”的全鏈條深度融合。外資品牌保留品牌所有權和知識產權，將運營、擴張等權限交給本土團隊，通過輕資產模式降低跨國管理成本，這成為越來越多國際巨頭的選擇。
朱克力將中方資本的“附加值”概括為三大核心能力：一是數字化運營，本土機構更熟悉中國消費者行為數據，能幫助外資優化線上渠道和精準營銷。比如，CPE源峰可助力漢堡王提升外賣平臺運營效率；二是供應鏈資源，中方能快速對接本土供應商，降低物流成本。例如，博裕資本可借助其投資蜜雪冰城的經驗，幫星巴克打通下沉市場供應鏈；三是戰略靈活性，本土機構對政策和市場波動的應對更敏銳。
值得關注的是，這種“外資品牌+中國資本”的合作模式已形成雙向流動。就在漢堡王交易宣布之際，彭博消息顯示，瑞幸大股東大鉦資本正考慮競購可口可樂旗下的英國咖啡品牌Costa。這意味著中國資本不僅是外資品牌的“本土合伙人”，更開始成為全球餐飲市場的重要玩家。
從“輸出模式”到“融入生態”，從“獨立作戰”到“借力本土”，外資品牌的策略轉變，本質是對中國市場認知的深化。而找到靠譜的“中國合伙人”，正是它們扎根這片市場的“最優解”。
外資品牌正以一種更謙遜、更聰明的姿態，在中國這片全球創新能力“最卷”的消費戰場上，力爭為自己贏得下一個十年。
