在江蘇揚州槐泗鎮，一家看起來平常無奇的餐飲門店前，兩塊招牌并肩懸掛：左邊是紅白相間的肯德基標志，右邊則是必勝客經典的紅色屋頂標志。走進店內，顧客可以一邊點肯德基的漢堡炸雞，一邊選購必勝客的披薩意面，而他們或許不知道的是，這兩個品牌的食物竟出自同一個廚房，由同一批員工制作。
“雙子星”：前端獨立，后端共享
近年來，下沉市場已成為中國餐飲行業增長的新引擎，但開拓這些市場面臨獨特的挑戰：消費者購買力相對有限，單品牌門店難以承擔高額的運營成本；同時，縣鎮人口密度較低，單一品牌難以吸引足夠的客流量支撐門店運營。
百勝中國的“雙子星”模式巧妙解決了這兩大難題。
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據悉，通過讓肯德基和必勝客共享同一物理空間、后廚設備、員工團隊甚至管理系統，大幅降低了開設新店的投資成本和運營費用。資料顯示，“雙子星”門店能夠減少約30%的初期投資和20%的日常運營成本。
這種模式的核心優勢在于“前端獨立，后端共享”。對消費者而言，他們仍然可以選擇自己熟悉的品牌，享受各自特色的產品；而在后臺，兩個品牌共享廚房設備、員工、倉儲物流和管理系統，形成顯著的規模效應。
△圖片來源：餐飲解讀公眾號
可以說，百勝中國的這一動作，本質是用最小成本撬動最大市場。自2025年9月以來，“雙子星”模式已在湖北、安徽、廣東、浙江及江蘇等省份的縣鎮市場迅速落地約10家門店。
△圖片來源：餐飲解讀公眾號
“三合一”：從單品牌競爭到集團協同
百勝中國的野心不止于必勝客的自救。
除“雙子星”外，肯德基還嘗試“三合一”模型（肯德基+肯悅咖啡+肯律輕食），通過業態疊加覆蓋全天候需求。2025年10月，深圳天安肯德基門店完成改造：原址上同時誕生肯悅咖啡與肯律輕食（KPRO）。
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這種模式的成功可以從數據中窺見一斑：改造后的深圳天安門店周銷售額翻了一倍。這背后的邏輯是，通過在同一空間內提供多樣化的消費選擇，門店能夠延長消費者的停留時間，提高客單價，并滿足不同時段、不同需求的消費場景。
肯悅咖啡的加入尤其值得關注。在中國平價咖啡賽道競爭白熱化的背景下，肯德基憑借其龐大的門店網絡和供應鏈優勢，能夠以極低的邊際成本拓展咖啡業務，形成對獨立咖啡品牌的“降維打擊”；而肯律輕食則瞄準了日益增長的健康飲食需求，雖然目前仍屬小眾賽道，但提前布局為未來消費趨勢變化做好了準備。
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從“雙子星”到“三合一”，百勝中國的戰略本質是通過內部協同構建護城河，而非單品牌廝殺。
正如業內人士而言，一系列操作的終極答案是“成本控制”。通過共享供應鏈，肯德基與必勝客共用中央廚房，減少原料采購成本；同一門店員工可跨品牌輪崗（如炸雞師傅兼做披薩），降低人力冗余；例如“雙子星”門店面積僅80-100㎡，而傳統必勝客門店需150㎡以上，減少門店面積與裝修成本。
不過，從員工視角看，“共享”可能意味著員工不再只是“肯德基廚師”或“必勝客服務員”，他們需要成為掌握兩個甚至三個品牌產品線的“多面手”。在高峰期，他們可能需要同時應對炸雞、烤披薩、制作咖啡和輕食沙拉的不同訂單流程與標準，對于效率提升背后的員工負重問題更需要關注。
△圖片來源：老孫話餐飲公眾號
