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老板總是最后一個(gè)知道壞消息，就是在特殊時(shí)期仍然依賴傳統(tǒng)的反饋機(jī)制。
火燒眉毛，燒誰的眉毛？
一次市場調(diào)研，讓我對(duì)“火燒眉毛”一詞有了深刻體會(huì)。
調(diào)研中，我發(fā)現(xiàn)了足以動(dòng)搖市場根基的嚴(yán)重品質(zhì)問題。迅速返回公司后，恰逢高層開會(huì)，我立即在會(huì)上匯報(bào)了這一情況。
高層信不信？信，但也不全信。哪能憑一面之詞就大動(dòng)作？
于是，公司派出一班人馬調(diào)研。我當(dāng)時(shí)心急如焚——已經(jīng)火燒眉毛了，為什么不立即解決？還調(diào)研什么？
然而，調(diào)研團(tuán)隊(duì)并不著急。我急，卻無濟(jì)于事。一切依然按部就班。
后來我終于想明白了：市場確實(shí)火燒眉毛，但大火還沒燒到高層的眉毛。
燒到誰的眉毛，誰才著急。沒燒到自己，自然不急。
復(fù)盤時(shí)我發(fā)現(xiàn)，公司其實(shí)非常重視品質(zhì)問題，為什么會(huì)出現(xiàn)這種反應(yīng)滯后呢？
最早發(fā)現(xiàn)問題的，一定是消費(fèi)者。消費(fèi)者反饋給門店，門店半信半疑；只有當(dāng)反饋的人多了，門店才信。
門店信了，反饋給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商同樣半信半疑；反饋的門店多了，才信。然后反饋給業(yè)務(wù)員。
問題就這樣一級(jí)一級(jí)向上傳遞，每一級(jí)都是“半信半疑”，直到反饋的人多了才當(dāng)真。
最后傳到老板那里，時(shí)間已經(jīng)過去了三個(gè)月。三個(gè)月，小問題也演變成了大災(zāi)難。
小問題如何演變成災(zāi)難？正是這個(gè)“半信半疑”的反饋過程。
一線火燒眉毛，燒到誰，誰急。沒燒到的，都不急。
等到燒到高管的眉毛時(shí)，災(zāi)難已經(jīng)形成。
老板最后一個(gè)知道壞消息
我曾寫過一本發(fā)行量不大的書《老板總是最后知道壞消息》，這個(gè)書名引用了英特爾著名CEO格羅夫的名言。當(dāng)時(shí)發(fā)生了足以影響英特爾命運(yùn)的事件，當(dāng)外部人員和公司內(nèi)部幾乎所有人都知道時(shí)，他竟然是最晚知道的。于是他說了這句話，并引以為戒。
老板最后一個(gè)知道壞消息，問題不在老板本身，而在于現(xiàn)代組織架構(gòu)的結(jié)構(gòu)性缺陷。層級(jí)組織，以及對(duì)應(yīng)的層級(jí)組織運(yùn)行規(guī)則。
現(xiàn)代組織在正常運(yùn)營時(shí)沒有問題，反饋慢一點(diǎn)也無大礙。一旦發(fā)生意外或環(huán)境劇變，組織本身就難以應(yīng)對(duì)。就像一列行駛的列車，遇到危險(xiǎn)時(shí)很難立即剎住。
那么，如何解決這個(gè)問題？
定位論的提出者特勞特和里斯寫過《營銷革命》（英文原名《自下而上的營銷》），我認(rèn)為這本書的價(jià)值不亞于定位理論。書中提出三個(gè)核心觀點(diǎn)：
1. 戰(zhàn)術(shù)的一致性就是戰(zhàn)略；
2. 發(fā)現(xiàn)成功的戰(zhàn)術(shù)需要副總裁以上管理層“深入一線”；
3. 營銷只有兩種策略：轟動(dòng)策略和滾動(dòng)策略。
《營銷革命》中“自下而上”的思想，至少可以在三方面應(yīng)用：
深入一線“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)”；
深入一線“發(fā)現(xiàn)成功戰(zhàn)術(shù)”；
深入一線“發(fā)現(xiàn)致命問題的苗頭”。
而且必須是副總裁級(jí)以上高管“深入一線”。“自下而上”的思考，需要“高層直達(dá)基層”的行動(dòng)才有價(jià)值。
解決組織常態(tài)問題，維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，可以依靠組織系統(tǒng)。但解決非常態(tài)問題，包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)成功戰(zhàn)術(shù)、發(fā)現(xiàn)致命問題的苗頭，都需要非常態(tài)的行為。
副總裁級(jí)以上高管“深入一線”，就是非常態(tài)組織系統(tǒng)。他們擁有的視野、資源以及對(duì)組織的調(diào)度能力，決定了他們能夠?qū)μ厥鈺r(shí)期的問題采取果斷措施。
“渾身不舒服”是大病
進(jìn)入縮量時(shí)代后，企業(yè)普遍日子不好過。“渾身有病”，卻不知病在何處。
這是大病的征兆，但很多人不以為然。
對(duì)于“渾身不舒服”，一線和高管的認(rèn)知截然不同：
一線“只見樹木，不見森林”，能說出具體問題，但思考深度不夠，解決辦法也缺乏普遍價(jià)值。
高層“只見森林，不見樹木”，“縮量時(shí)代”這樣的概念對(duì)解決問題并無實(shí)際意義。
既見樹木，又見森林，才能戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)匹配。但需要高層下一線。
困于KPI的組織系統(tǒng)，就像高速前進(jìn)的列車，帶病前行。成熟期的KPI對(duì)組織正常運(yùn)營很有效，但到了縮量時(shí)期，動(dòng)作無效卻不得不做，就會(huì)引發(fā)集體反感。
目前營銷出現(xiàn)的問題，業(yè)務(wù)員傳統(tǒng)動(dòng)作無效，但公司管理上“打卡”動(dòng)作不變。不是加強(qiáng)管理能解決的，不是個(gè)別業(yè)務(wù)員增加主觀能動(dòng)性能解決的。系統(tǒng)問題，只能高層自下而上解決。
此時(shí)，企業(yè)該怎么辦？
戰(zhàn)略性問題需要戰(zhàn)術(shù)性解決。無論戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)問題，只有在一線才能具象化。
第一步，副總裁級(jí)以上高管深入一線
現(xiàn)在已不能簡單講縮量時(shí)代了，縮量的量變已引起質(zhì)變。我前不久寫的文章《清空大牌，廠商了斷》不是個(gè)別現(xiàn)象，傳統(tǒng)的廠商關(guān)系在解體。這是市場的重要轉(zhuǎn)向。沒有副總裁級(jí)以上高管深入一線，無力做出重大判斷。
第二步，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)
每一輪周期低谷，都有成功者和失敗者。差距在于：成功者視低谷為機(jī)會(huì)，失敗者視低谷為挑戰(zhàn)。機(jī)會(huì)與問題本是一體兩面，取決于你選擇哪一面。
經(jīng)濟(jì)周期低谷，可以視為上一個(gè)周期的結(jié)束，也可以視為下一個(gè)周期的起點(diǎn)。這是問題思維與機(jī)會(huì)思維的分水嶺。
第三步，從“最佳實(shí)踐”中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)性機(jī)會(huì)
戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)是等來的，戰(zhàn)術(shù)性機(jī)會(huì)是找來的。這是我對(duì)機(jī)會(huì)的理解。
戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)就是轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。只要是轉(zhuǎn)型期，一定有領(lǐng)先企業(yè)掉隊(duì)，也會(huì)有新興企業(yè)乘勢(shì)而起。這才稱為改變行業(yè)格局的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。
注意，這是改變行業(yè)格局的機(jī)會(huì)，是落后者彎道超車的機(jī)會(huì)。
但戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)能否抓住，取決于是否發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)性機(jī)會(huì)。因?yàn)閼?zhàn)術(shù)性機(jī)會(huì)是與市場動(dòng)作相關(guān)聯(lián)的，是有抓手的。
那么，戰(zhàn)術(shù)性機(jī)會(huì)從何而來？一是來自一線人員無意中的“最佳實(shí)踐”；二是來自副總裁級(jí)以上高管的“發(fā)現(xiàn)”；三是公司通過“成功戰(zhàn)術(shù)的一致化”變成戰(zhàn)略。
最佳實(shí)踐，就是在沒有公司統(tǒng)一安排的情況下，有些人員靠“自選動(dòng)作”取得了良好效果。無論好企業(yè)、差企業(yè)，都會(huì)有最佳實(shí)踐。
當(dāng)副總裁級(jí)以上高管發(fā)現(xiàn)“最佳實(shí)踐”，就應(yīng)將其上升到公司行為，變成公司的“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”。此時(shí)，成功的戰(zhàn)術(shù)就變成了公司的戰(zhàn)略。
上述邏輯的核心，就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、解決問題。
著名未來學(xué)家奈斯比特說：成功不是因?yàn)榻鉀Q了問題，而是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)。
機(jī)會(huì)在哪里？不在企業(yè)內(nèi)部，不在企業(yè)外部，而在內(nèi)外結(jié)合的“結(jié)合帶”。
內(nèi)外結(jié)合的“結(jié)合帶”，就是一線員工。但絕大多數(shù)一線員工只有問題思維，沒有機(jī)會(huì)思維。因此，在組織體系內(nèi)，沿管理體系反饋的往往不是機(jī)會(huì)，而是問題，甚至把機(jī)會(huì)當(dāng)作問題反饋。
一線有神靈
一線有問題，但一線有神靈。
一線的神靈，不意味著一線人員自己能發(fā)現(xiàn)神靈。天天在一線，了解細(xì)節(jié)，不代表能洞察靈魂。
目前，中國市場再次進(jìn)入大變革時(shí)代，只有轉(zhuǎn)型才能重新進(jìn)入增長軌道。
空談轉(zhuǎn)型容易，做起來很難。轉(zhuǎn)型，是先破壞，還是先建設(shè)？
只有先建設(shè)，然后自然轉(zhuǎn)型。先破壞不是轉(zhuǎn)型，是革命。
此時(shí)此刻，我特別希望企業(yè)高層深入一線。
深入一線，也需要技術(shù)含量。
一般來說，盡管一線天天喊問題、說困難，但高層真的到了一線，卻很難按照高層的視角獲得真實(shí)反饋。
既然機(jī)會(huì)在內(nèi)外結(jié)合的“結(jié)合帶”，那么真正的一線不是業(yè)務(wù)員，不是零售店，甚至不是消費(fèi)者，而是消費(fèi)場景。
只有具象的消費(fèi)場景，才有具象的問題，也才會(huì)有具象的機(jī)會(huì)。
內(nèi)部的延伸是b端（終端），外部是C端。內(nèi)外“結(jié)合帶”，就是bC一體化的消費(fèi)場景。
這就是市場調(diào)研的技術(shù)含量所在。
老板總是最后一個(gè)知道壞消息，就是在特殊時(shí)期仍然依賴傳統(tǒng)的反饋機(jī)制。老板在特殊時(shí)期帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，也是發(fā)現(xiàn)了新機(jī)制。（作者介紹：劉春雄，新營銷理論體系創(chuàng)始人，場景營銷研究院副院長，《銷售與市場》高級(jí)研究員，鄭州大學(xué)副教授）
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