以服務終端的重塑，回應造車本質與用戶價值的回歸。
汽車行業的內卷已經駛入“深水區”。從新車門把手用不了幾次就松動脫落，到塑料飾板輕輕一掰便開裂……這些近期汽車行業不斷曝光的質量亂象，正在撕開部分車企“材料縮水、工藝簡化”的遮羞布。為壓低成本，追逐短期利潤，部分企業連基礎部件的耐用性都不保證了，更別說那些看不見的安全保障了。
產品品質的持續妥協，必然伴隨著終端服務的同步“縮水”。據中國汽車流通協會調研顯示，今年上半年 52.6% 的經銷商陷入虧損，超1200家門店瀕臨倒閉。從數據中不難看出，終端“倒閉潮”絕非偶然個例，而是行業從產品到服務全面收縮的殘酷現實——部分車企一邊在生產端減配降質，靠“低價”搶奪市場；一邊在服務端削減投入，將短期利潤優先的邏輯，貫穿于從造車到售后的全鏈條。
當終端服務門店逐漸減少，當售后推諉、維保扯皮成為了常態，用戶權益也正在淪為“成本壓縮”的犧牲品。亂象橫生的現狀下，破壞的是用戶的消費信任和整個行業的發展生態。
當然，不是所有品牌都在跟風內卷，哈弗就走出了不一樣的路子——不拼價格，拼價值；不控成本，拼服務。在行業集體收縮的時候，哈弗沒跟著“降本減配”，反而在產品端守住了造車的基礎標準：從車身關鍵部位的高強度鋼應用，到核心部件的嚴苛品控，在安全、耐用性這些用戶最關心的基礎維度上不打折扣。
近期，哈弗啟動的“百城百店?終端煥新”行動，更是將動作延伸到服務端，在多數品牌縮減終端投入時逆勢加碼，這種看似“反常”動作的背后，既是對行業亂象的破局，更彰顯其不被短期環境裹挾、始終聚焦用戶價值的堅定決心。
品牌持續向上：打造“終端名片”
終端煥新絕非簡單的空間裝修，而是品牌價值的具象化落地。在汽車消費體系更成熟的市場中，終端服務被普遍視為造車環節的延續。車輛駛下生產線只是制造的開始，終端門店通過環境、服務與用戶的交互，才完成其價值塑造的“最后一公里”。
哈弗“百城百店煥新”正是將4S店從賣車渠道向完整服務鏈轉變。服務端推出極速接待、一站式服務、私享交車儀式；售后端逐步完善的維保過程可視化；并優化老車主服務權益，打破行業“重新客、輕老客”的痼疾。
對用戶而言，一家整潔專業、響應迅速的門店，是品牌實力最直觀的體現。哈弗通過終端場景的重構，讓品牌價值不再停留在宣傳口號，而是轉化為用戶“看得見、摸得著”的真實體驗，為品牌向上提供了堅實的實體支撐。
用戶價值升維：從“買輛車”到“品牌伙伴”
終端煥新在用戶價值維度，提供能獲得的真實利益，而非空泛承諾。
隨著市場從增量紅利轉向存量博弈，汽車行業的競爭邏輯正在發生根本性變化。在產品性能與配置日趨同質化的今天，僅靠配置、價格已難以打動日益理性的消費者。而競爭的終極目標，是“在潛在客戶心智中實現差異化”。
哈弗的終端調整，本質上是用更親民的方式降低用戶參與品牌場景的門檻。全新門店的科學動線、專業燈光、家居級材質，試圖傳遞“4S店可作為車主交流、休憩空間”的價值；而個性化交車儀式、獨立展車區與客休區的設置，則是在構建“哈弗生活方式”的初步認知。
比起繁瑣的購車手續或降價幅度，終端門店的視覺設計、服務細節更易引發用戶情感共鳴。這種做法的更大價值在于，讓主流市場消費者無需支付豪華品牌的價格，也能享受到被尊重、被關懷的全周期服務，這本身就是一種“服務價值平權”。
戰略長期主義：才是存量競爭下的破局之道
在行業整體銷售服務滿意度得分出現下滑的背景下，哈弗選擇將資源投向用戶吐槽最為集中的服務效率和服務收費等環節。這種投入在短期內或許會增加成本，但其目標是贏得用戶的長期信任。
哈弗的終端加碼，看似違背“降本增效”的行業共識，實則暗合霍華德?馬克斯所提到的“第二層思維”，即逆向思維。新時代的競爭升級，并非簡單的硬件軍備競賽，而是“以用戶為中心”的企業文化在市場中的投射。
對整個行業而言，哈弗的案例提供了重要啟示。現在市場已經從“大家都能賺錢”的增量時代，進入到“搶存量用戶”的階段，想破局不能跟著別人內卷，關鍵是守住造車和服務的本質；不能靠營銷套路吸引用戶，得靠真金白銀的投入和真誠的服務。當越來越多品牌摒棄短期主義，將用戶價值貫穿造車與服務的每一環，汽車行業才能走出亂象，回歸健康發展的生態。
有文說：
在價格與成本的內卷之外，還有一條以用戶價值為核心的長期主義之路，而這正是汽車行業穿越周期、行穩致遠的根本所在。只有堅持造好車、做好服務，以穿越周期的戰略定力布局謀遠，才能真正積累品牌資產，在存量競爭時代走得更穩、更遠
