GP與LP的博弈與共生。
2025年12月3日，「甲子光年」在北京萬達文華酒店圓滿舉辦“轟然成勢，萬象歸一”2025甲子引力年終盛典。
在下午的科技產業投資專場中，華義創投合伙人陸海濤作為嘉賓主持人，對話盛景嘉成創投創始合伙人劉昊飛、國晨創投合伙人汪璐、東方富海合伙人王兵、商湯國香資本合伙人張嘉欣、中科創星合伙人郭鑫，圍繞《重塑股權投資：GP與LP的思維碰撞》這一主題展開了深入探討。
在當下中國股權投資正從“規模擴張”轉向“質量重塑”的背景下，國資主導、退出焦慮、硬科技投資深水區等挑戰日益凸顯。嘉賓們指出，DPI（投入資本分紅率）和“耐心資本”成為年度高頻詞，行業正處于技術與商業化的重要“拐點”。
面對LP既要財務回報、又要招商引資、還要產業協同的“既要又要還要”訴求，GP們分享了如何尋找“最大公約數”、進行預期管理以及利用產業生態實現共贏的策略。
對于未來的行業格局，嘉賓們普遍認為，無論機構規模大小，唯有具備深刻的政策理解力、專業的技術判斷力以及強大的人才梯隊，才能穿越周期，實現基業長青。
以下是《重塑股權投資：GP與LP的思維碰撞》環節的文字實錄，經「甲子光年」編輯，在不改變原意的基礎上略有刪改。
1.關鍵詞里的2025：變局、了結與拐點
陸海濤（主持人）：大家好！我是來自華義創投的陸海濤。臺上各位都是股權投資里的大咖，不管是LP還是GP。
華義創投合伙人陸海濤
我們今天的主題是關于GP和LP的思維碰撞。GP和LP的關系就像談戀愛或結婚一樣，隨著時代變遷一直在變。前幾年大家看學歷，后來又看有沒有房子，最近幾年行情變化，大家可能更看重情緒價值。
首先，請各位各自介紹一下所在的機構以及個人經歷。
劉昊飛：盛景嘉成是一個以清華產業高管和清華工科校友作為核心決策人的純民營股權和創投類投資機構，目前管理直投基金和母基金規模約130億元。我們的投資組合里一共推動了267家項目在全球資本市場上市。我們剛剛完成了全國第二批、北京市第二家民營創投機構科技創新債的發行，這也是今年國務院和央行下發的新政策，我們的主體信用評級達到了AA級，債券評級是AAA級。
盛景嘉成有15年的歷程，總體投資都在科技賽道。因為誕生在中關村、五道口，我們的行動范圍最密集的就是在清華、北大、中科院，以高校老師、科技工作者為主。海淀是中國程序員密度最高的地方，也是我們最主要的投資區域。當然我也經常跑華東和華南，希望能在深圳和杭州有很多布局，但目前抓源頭還是在中關村和海淀。
汪璐：我是來自國晨創投的汪璐。我們可能是老牌機構里的“新白馬”。國晨創立于2023年，但我們是Star up from達晨，Part of the達晨，may be in the future we will presenter the next generation of達晨。這也是這兩年隨著LP結構變化，像達晨這種國有控股GP所做的一些新思考和創新。
跟達晨相比我們還很小，達晨目前管理規模超過800億元，投資公司超過700家。作為孵化出的“小白馬”，我們首期基金管理規模是30億元，比較幸運的是在資本寒冬下首期實現了超募。
我們聚焦的方向高度契合“十五五”規劃，包括新一代信息技術、高端制造、新能源和新材料。團隊非常高效精簡，約19位同事，核心投資團隊十余人，包括兩名博士和一名海歸博士后。我們期待在新的募資和退出環境下，抓住產業里的新佼佼者和獨角獸。
國晨創投合伙人汪璐
王兵：東方富海是一個總部在深圳的人民幣投資機構，成立于2006年，明年將滿20年。管理規模大概350億元，投資了接近700個項目，目前已有超過80個項目通過IPO退出。我們主要投資硬科技賽道，如新能源、新材料、人工智能、機器人、半導體、生物醫藥等。
我個人做了大概20年科技工作，包括在美國做了10年芯片研發，回國也做了一些人工智能應用和機器人創業。2020年加入東方富海，過去幾年主要圍繞半導體、芯片、人工智能、機器人等領域進行投資。
張嘉欣：大家好！我來自商湯國香資本，是商湯科技旗下唯一對外投資的股權基金平臺，CVC（企業股權投資）基金平臺。創立于2021年，目前管理規模45億元，有三支主動管理基金及項目基金。我們以產業資本視角布局AI上下游產業鏈的投資機會，關注從底層技術到芯片、上層應用以及AI硬件等方向。
郭鑫：大家好！我來自中科創星。中科創星是具有科研院所背景、聚焦硬科技投資的早期機構，目前在管規模約140億元，投資了560多家企業。我們主要助力科學家創業，推進高校、科研院所的科技成果轉化。
陸海濤（主持人）：謝謝各位嘉賓介紹。我們也簡單介紹一下華義創投，華義起源于清華控股，現在主要做母基金+直投，這兩年也頻繁出手一些新的子基金和科技類項目。
過去這一年，在跟LP、GP交流過程中，各位感受最深的場景或關鍵詞是什么？
郭鑫：最近大家聊得比較多的主要是兩個關鍵詞：一個是DPI（投入資本分紅率），一個是耐心資本。越來越多的LP開始認清硬科技投資賺不了快錢，包括整個硬科技企業發展也需要一個長的周期，需要的時間和資金體量要求都更高，因此能給硬科技企業更多的時間容忍度。
張嘉欣：我感受最深的詞是“拐點”。身處AI產業，我被問得最多的就是AIGC時代什么時候真正來臨，什么時候是真正的拐點。LP，關注的是DPI拐點時刻；創業者，關注什么時候能從技術燒錢轉向正向現金流回饋。
二級市場的火爆，也一掃過去幾年陰霾，迎來拐點，尤其是港股科技股、醫藥股，給予創業企業想象空間。很多企業今年其實抓住了拐點時刻。從今年開始到明年年初，非常多企業抓住ipo窗口遞交上市申請，包括港股18C也有許多突破性的案例。從AI技術行業來看，最近Gemini 3、Nano Banana等日新月異的技術變革表明工具類AI產品已無法滿足大家的胃口，直接能交付成果，給企業真正帶來現金流、在報表上有真實效益體現的企業才能走得更長遠。
商湯國香資本合伙人張嘉欣
王兵：我覺得這一年感受更多的是“產業協同”。我們跟很多地方政府談，雖然之前基金業績回報不錯，但這方面問題問得較少。地方政府更希望利用我們的項目資源、產業背景和科技知識，幫助他們發展地方產業。這是現在每個地方政府特別迫切的訴求。
現在科技發展特別快，尤其最近兩三年，人工智能、具身智能、機器人等發展迅速，很多地方政府領導很焦慮，想知道當地企業如何升級。這方面要求很多，甚至我們可能沒有時間完全滿足他們的需求。
汪璐：現在LP身上承擔的使命使然，我們常說他們是“既要、又要、還要”，但也充分理解存在即合理。今年有幾個關鍵詞印象深刻：綜合回報，還有鏈主企業的投資和招引。
現在LP結構變化，不像過去主要是高凈值客戶或上市公司，地方國資承擔了更多產業引領或戰略推動的責任。很多時候我們跟地方國資交流，他們會拿出區域產業圖譜，問我們能不能強鏈補鏈，能不能引領更多鏈主企業過來。
我們在溝通時，一方面關注綜合回報的呈現方式，另一方面在退出上，也會探討除單一IPO之外更多的退出方式。
劉昊飛：我有兩個關鍵詞：LP身份的關鍵詞叫“了結”。GP身份的關鍵詞叫“變局”。
做投資十多年，最開始期望很美好，但LP和GP不像結婚，更像瞄準目標看什么時候能友好分手。實際上分手很痛苦，今年我們做了一些“了結”，有些子基金最后達成了退出方案，完成了交易，過程非常辛苦。這對未來的決策會產生核心影響，“分手見人品”，在基金合作中也是如此。
作為GP，“變局”意味著“百年未有之大變局”。比如茅臺跌到1499，房地產和居民去杠桿，不知道何時是個頭。去年底對香港市場很失望，今年卻開了一扇窗。資本市場活躍度反差很大。
我們在清華五道口看到全是創業者和AI對未來的暢想，在硅谷也感受到熱度，但反觀LP側，包括地方政府和上市公司，他們非常焦慮，思考如何在激流險灘中保持身位，如何用并購騰籠換鳥。
盛景嘉成創投創始合伙人劉昊飛
2.破解“既要又要”難題：GP與LP的博弈與共生
陸海濤（主持人）：理解和變局，我們的感覺是做股權投資行業我們一直在研究被投這些企業一直在變，回過頭看，投資機構本身也是作為一個公司運營，也要不斷去變，我們的客戶就是LP，LP的訴求也在一直變化，對股權投資機構要求跟我們被投機構的要求其實是完全一樣的。
回到國內募資市場，LP現在的訴求真的多種多樣，LP是所有股權機構生存的一個前提，現在面臨的困境相當于LP可能既要財務層面的回報，又要招商引資，同時還要產業協同，可能單獨拿出一項來大家還比較容易完成，但把這三個湊到一起可能就有點麻煩。面對LP既要財務回報、又要招商引資、還要產業協同的多重訴求，各位有什么好的實踐經驗？
劉昊飛：我們有兩類產品。純母基金目前基本沒法募資，因為離資產端遠且受環境影響。
我們的LP結構多元化，國內包括產業資本、上市公司、地方政府引導基金。過去兩年地方政府引導基金出資比例較高，他們對財務回報和招商引資不會同時提高要求，通常是設一個回報門檻，達到即可，但招商引資要求可能優先，前提是“別虧”，這是最大公約數。
我們會做協同，在產業端和政府引導資金端找到公約數。比如我們早年投的藝妙神州，現在實體瘤研發進展很好，需要到北京以外設點，這恰好和我們合作的地方引導基金有強協同效應，當地三甲醫院多，有患者資源。只要從源頭解決問題，標準定得足夠過得去，別給自己挖坑，很多事情是有解的。
同時，市場化出資人還是看財務回報。即使在估值瘋狂的年份也有人賺錢，像2015年我們有個直投基金DPI到了400%。只要標準清晰，源頭解決問題，最終能有良性結果。
陸海濤（主持人）：理解，更多是要找交集，在合適的契機做合適的事情。請汪璐總談一下。
汪璐：我理解這是跟地方國資LP進行正向互相學習、溝通和預期管理的過程，對于“優雅且有效”管理國資LP預期的實操建議：
第一、建立“綜合回報”量化模型：將財務收益（IRR、退出回報）與非財務價值（稅源增長、就業貢獻、供應鏈集聚、土地增值）量化呈現，用數據證明“政策使命與市場收益”，而非割裂兩者。返投要求柔性轉化：避免僵化執行返投比例，將其作為“戰略對價”納入商業談判——以更優估值或靈活資金方案，換取企業將研發中心、總部等核心板塊落地本地，替代單純項目落地要求。
第二、分層匹配資源與預期：省級LP可通過“以豐補歉”平衡戰略與收益，GP可側重全域資產組合邏輯；市級及以下LP資源有限，需聚焦本地優勢產業，優先推薦“低風險+強落地”項目，嚴控戰略型投入比例。預設退出閉環共識：投資初期即與LP明確退出路徑（如并購整合、S基金轉讓），在合伙協議中約定退出節點與方式，減少后續預期偏差；定期匯報退出進展，強化資本閉環信心。搭建常態化溝通機制：設立LP觀察員席位（賦予建議權），定期提交《產業協同進展報告》，主動披露項目對區域的補鏈強鏈成效，用“動態資產負債表”替代靜態財務報表，讓LP直觀看到綜合價值。
第三、加大社會化資本平衡訴求：主動鏈接社保基金、AIC等“耐心資本”，與國資LP形成組合出資，用社會化資本的市場化邏輯平衡國資的政策訴求，降低單一LP的預期管理壓力。
王兵：東方富海主基金是國家中小企業基金，主要為國家服務，反投任務不多。但我們有一些一二十億規模的地方合作基金，會有反投招商要求。作為財務投資機構，我們以財務回報為最高優先級。
我們在跟地方政府合作時會有區域性選擇，優先選擇跟我們投資方向匹配的區域。例如投人工智能，要看當地是否有優質項目。在評估區域稟賦與投資方向匹配、基本不影響投資回報的情況下，我們會滿足反投要求。
有些區域有硬性要求，我們利用存量項目和第三方合作資源去落地。總之，我們愿意接受偏軟性的反投，但始終把財務回報放在首位，不能為了拿錢而拿錢。
東方富海合伙人王兵
張嘉欣：股權投資本質是代客理財，管理人第一要務是賺錢，但這兩年我們也很平和地接受第二任務——完成招商引資和產業落地。
首先在募資時就會做好LP規劃，與LP溝通好預期，切勿過度承諾。根據不同LP的訴求，組成基金的構成和投資策略。產業投資的好處是我們與集團是雙向的，一方面我們幫助集團完成產業生態布局，一方面能借助部分集團資源完成部分產業落地。例如今年我們落地了一支上海10億元的基金，有LP主動提出與當地國資成立智算合資公司，以經營算力集群的形式開展當地產業發展。商湯智算市場排名前三，落地智算業務既能為當地帶來稅收，也能作為招商抓手，探索算力入股的可能性。
在投資時，我們要求團隊把招商意識納入角色，每個人、每個項目承擔一小部分，積少成多。從效果看，我們前兩支基金都超額完成了LP訴求。
郭鑫：中科創星的策略是一段時間內設一支主基金，規模30-40億元，結構大概是1/3國家級引導基金（不要求反投），1/3地方政府引導基金，1/3市場化資金。
對于地方政府引導基金，我們優先考慮京津冀、長三角、珠三角、成渝等活躍且前沿科技項目聚集的地區，優選省級資金。
原則上，首先多元化配置，保證基金整體收益；其次，考慮與地方產業資源稟賦的匹配度，不單一拿某一地的錢，在返投上給被投企業更多選擇空間（如長三角可選擇杭州、上海、蘇州）。
此外，針對LP特殊訴求，如興湘資本出資基金后，又合作設立S基金，我們會從科技企業庫中篩選他們看好的產業項目，滿足多樣化需求。
中科創星合伙人郭鑫
3.決勝未來：硬科技布局、多元退出與機構長青
陸海濤（主持人）：現在國內GP大部分還是“帶著鐐銬跳舞”，目前事實情況是咱們必須要這么去做，因為LP的訴求肯定還是首位的。
中科創星給人一貫的標簽有兩個——硬科技、科學家創業，因為現在所有機構可能都在往硬科技和科學家創業方向走。您從內部角度看，怎么在這個賽道布局，同時挖掘出一些差異化的機會？
郭鑫：首先，中科創星堅持深度行業研究。我們要求同事看論文，追蹤技術發展趨勢和前沿進展。同時，聚焦每個細分產業，下沉到研究所、高校和實驗室，從科學技術的第一性原理出發，做好趨勢判斷和項目判斷。所以我們看的大部分項目，都是在“水下”的，這需要在行業里有較深的積累，以及與科學家團隊有共同話題，這并不是一件容易的事情。
此外，針對科學家創業普遍存在過度關注技術、商業化落地能力弱等問題，我們也設立了專門的投后服務團隊，為被投企業提供多元的要素支持，聚焦在“找人、找錢、找方向”上，比如幫他們提供政策咨詢，助力搭建商業化團隊，對接產業資源，迅速實現工程化和產品化，助力科學家創業成功。此外，我們也聯合股東方，為被投企業提供芯片流片平臺，以及定制化的產業園區，盡量全方面滿足企業的發展需求。
陸海濤（主持人）：張總，作為產業VC，從去年基建到今年下游應用，商湯國香2025年整個AI應用的出手邏輯有沒有變化？
張嘉欣：我們站在商湯集團巨人的肩膀上，觸及到了一些行業早期的投資機會，我們關注的也是中早期項目投資，投資策略也從過去AI 1.0跨到了現在AI 2.0時代，今年我們團隊有早期孵化、機器人和智能硬件三個方向。
早期孵化方面，源于團隊基因，我們比較適配能借助集團資源幫助早期項目做一些改進，重點關注的還是大廠類高層級管理人員以及連續創業者的創業。AI放大的其實是個體能力，使人相信學習的力量，突破一些原有邊際來達到原有做不到的一些事情。嫁接上我們集團的一些資源，如算力、模型、芯片等，希望能幫助他們有一些突破。
機器人方面，也得益于國香資本在非常早就開始布局這個領域，包括銀河機器人、眾擎，我們都有了大概18倍以上的回報。所以，今年也是在一些機器人更加細分領域去看，比如說靈巧手、大腦還有一些觸覺方向。確實這個行業今年非常火，我們覺得它還在發展中期，目前很多大廠還沒有下場的情況下，希望這些初創企業能有更多的資本積累，有一些先發優勢。
智能硬件，也是依托于我們中國產業鏈的優勢，所以在出海上還是有一定的優勢在的，那么我們從底層的端側芯片開始往上延伸關注。包括我們投的影微，它目前就可以支持端側跑7b的模型，40-100tops，未來能在一些智能硬件上有一定的建樹。到上層比如說陪伴類的玩偶、學習機、3D打印，都是我們今年投資布局方向。
陸海濤（主持人）：東方富海作為穿越多個周期的老牌機構，在應對這幾年變化時，除了IPO，在退出策略（如產業并購）上有何調整？
王兵：確實這幾年的退出環境整體是在變差，當然今年比去年好了很多，我覺得去年大家開會的時候，心情都不是太好，今年大家的心情會好很多。整體來講A股在恢復，雖然量還比較小，港股今年是增長的非常快，所以整個退出環境還是比去年好了很多，但是可能跟最高峰期的2021年、2022年還是差距很大。
富海在投資策略上有一個說法叫“投兩頭”，早期的和Pre-IPO的來結合，這是我們認為在當前國資的出資結構下面比較合理的一個策略。
因為一般地方政府的出資周期都比較短，比如5+2、4+2，所以你需要在比較快的時間，比如5年-6年之內快速達到DPI為1，這樣你的壓力就會比較小，我們投一些離IPO比較近的項目比較合適，我們再配一些相對早期的爆發力比較強的可能幾十倍回報的項目，整體的收益也會比較好，這是一個比較好的策略。
當然這個策略在現在依然還是要去優化，我們明確看到有兩方面大的變化：
一個變化是非常明確的，國內的IPO是以國家戰略為主的，所以在投的賽道的選擇上面要高度關注國家戰略重點支持的方向，一定要投國家在戰略上需要布局的這些重點的賽道，這是賽道的選擇，不是一個能賺錢的公司就能上市，這個時代已經過去了。
第二個是在退出的環節上，我們除了IPO，也在嘗試一些新的方法，我們本身就控股了一個上市公司，我們會做一些上市公司的并購，我們可能還會持續控股一些新的上市公司，包括A股的、港股的，通過上市公司并購的方式把我們手里的一部分資產通過這樣的方式去做退出。
在退出方面，我們還是在嘗試很多種不同類型的組合，包括我們現在看到由于港股比較活躍了以后，原來我們有很多投的公司可能是在類似賽道的，可能單一某個公司都很難上市，但是我們可以把兩三個公司組合起來打包形成一個更大的集團，把這樣一個公司再拿去上市，這些都是我們在做嘗試的一些方法。
陸海濤（主持人）：國晨作為行業黑馬，2025年從自身角度看，如何給LP或項目方做增值服務？
汪璐：國晨起步于達晨，達晨在一級市場已經深耕25年了，我們這兩年快速起步非常大的原因也是基于我們站在了巨人肩膀上，我們在這個平臺上的支持是可以給到我們很多資源去做整合的，給LP去做綜合賦能。
第一，是供應鏈和客戶瓶頸的雙突破。
達晨投了已經接近800多家公司了，在整個產業鏈上從上游到下游客戶，到核心關鍵組件我們都有投，對我們來說可以非常快速給他做賦能，找到核心客戶，甚至還有敲門磚式的服務，帶著我們企業去找到你的核心客戶，因為地方LP背后控股企業也是一些核心的比如軍工集團、擁有非常多資源的國央企公司等，他們是非常喜歡的。
第二，全生命周期的資本護航。
企業在融資之后，特別是現在很多科技企業的成長是幾何倍數的，特別是從去年到今年港股的火爆，包括新的科創幾條的出現，會發現政策對很多企業家來說怎么去上市，他其實還是比較陌生的，我們會周期性的組織我們被投企業，比如昨天我們帶了接近十幾家被投企業去港交所跟他們該留，定期還會跟深交所、上交所組織閉門的交流會，讓我們被投企業可以進一步了解到最新上市政策或一些精準滴灌式指導，對上市公司、擬上市公司包括地方國資來說也是非常需要的。
地方LP還有一個非常大的訴求，過往因為我們退出路徑非常單一的都是IPO退出，現在很多LP達成了一個共識，就是對S基金，包括國有上市公司對并購標的等是有很多共識的，在我們被投企業資源池里都可以滿足他們的訴求。
第三，一直在搭建我們的生態。
每年會每隔兩年會組織超過千人的企業家峰會，基本上就是把我們被投企業邀請過來，上下游上市公司的董事長也會過來參加，都是我們的被投企業，都是我們的家人和兄弟公司，在這樣一個環境下，可以更好的促進他們去做更多的溝通和交流。
因為現在人才密度要求非常高，特別在新興產業上，這些環節也可以幫助他們去做更好的比如人才儲備方面的交流，對于地方國資來說，可能還有一塊更重要的，我們叫信息對齊，因為地方國資LP有很多政策落地指引和紅利，你要用他們的語言跟他們溝通，我們碰到最多的問題是企業不知道怎么去提需求，需求是沒有辦法精準匹配的，我們應該在行業里第一個也是最早的設立產業生態落地辦的，有一個我們資深合伙人牽頭，帶領著幾位同事深扎在北上廣深擁有比較多LP的地方，這些人員的背景可能更多是原來就是當地招商部門的核心骨干，他們是可以在政府同樣語言體系下去做政策溝通，協助我們企業盡快落地，對政府來說提高了效率，可以把更多的龍頭企業招引到他們的區域來。我覺得是一個非常好的正循環。
陸海濤（主持人）：GP要做好項目方和LP之間的橋梁。劉總，您這邊母基金和直投都做，2025年對GP畫像有什么新要求？
劉昊飛：第一，我們看到GP都非常努力，確實各有特色，每一家都把自己的能力充分發揮出來，我們跟GP交流也蠻多，首先在退出層面，我們已經存量很大了，怎么發揮你的隱性資產，把退出先做好。分手見人品，到底能不能有效的把過去的基金形成一個了結，每家確實不一樣，每個基金核心一號位的人對退出這件事的判斷、感受和反饋也不一樣。
對我們來說，存量合作處理的效果是我們判斷GP第一位的，我們持續投資的一定是有持續投資GP的，前提是過去我們有足夠多的信息和數據，包括對人的感受，因為數據反映出來的是一個可以客觀比較的東西，是書面上的東西，但人的感受還是差別挺大的，跟品牌的知名度沒有任何關系，是一個很綜合的東西。
因為我們不是一個很新的LP，在市場已經十幾年時間了，我們在硅谷、以色列都有投資，手里的數據非常全，跟不同管理人打交道，信息很多，在挑選上，我們對確定性的把握和要求確實會高一些。
2025年大家還是共建，很多GP不一定能有機會再去投，共建的話，一是我們自己在退出方面非常有經驗，二是我們跟很多GP溝通之后也會吸取他們的經驗，給一些經驗不足的GP會給予一些我們的建議，雖然我們不直接對資產，但對管理人如何有效幫我們參與份額的基金能夠軟著陸，還是非常重要的，我們會把這些作為我們跟GP之間互動的重點，當然也有一些GP確實做的不錯，給我們持續交付達到預期甚至超預期的結果，我們參與他后續出資的動力就會更強。
總體來講，我們自己還不能代表一個特別典型的LP，直投是我們的基本盤，母基金是錦上添花。雖然剛剛發行了科創債，但資金不會去做其他基金的LP出資，而是用于直投。我們依然要珍惜每一個子彈，跟GP一起共建這個行業，一起共勉。
陸海濤（主持人）：最后一個問題，未來3-5年甚至更長，能夠活得好的投資機構，是“小而美”的垂直型機構，還是“大而全”的資產管理平臺？
劉昊飛：我們機構做了15年，活到30年沒問題。投資機構像合作伙伴機制，更容易選擇人才、沉淀文化，實現“全天候管理人”的傳承。我們在培養下一代GP。
同時，要穩固底座（能力圈），具備應變能力，抓住本質和趨勢。還要搭建人脈，我們叫“結善緣”，機構人設清晰，大家互相幫助。成功是必要條件，要求很高。
汪璐：達晨今年25年，國晨2年。好像這個題目是量身定做一樣。但我覺得這不能簡單用規模來淘汰小機構，而是用專業實力淘汰平庸機構。大機構“資金實力”能度過寒冬，小而美機構憑垂直專業度和柔韌手段也能活得好。我更相信一級市場投資真正的長期競爭力，源于對賽道的專注、對產業的扎根，而非規模的擴張。股權投資行業的洗牌本質是“專業主義對規模主義的勝利”。未來3-5年，資金將持續向半導體、AI、生物醫藥等硬科技賽道集中，這些領域的技術壁壘極高，絕非“大而全”平臺的泛化研究能覆蓋。這些賽道因為長周期、高風險、多輪融資的需求，需要大量資金投入，所以這也成為了大規模基金的優勢。所以在未來這兩種形態的基金一定會長期并行存在，成為非常好的市場互補。
王兵：30年是個挺長時間，按照現在AI發展速度，可能10年以后已經不需要人類做投資了，可能都是AI在做投資，當然人還是會在環節里起一些作用，但可能大部分基礎分析工作都是AI來做了。
所以，我覺得在未來能夠活下去的機構可能跟規模沒有太大的關系，核心在于幾個點：
第一，你在中國做投資對政策的理解、對國家戰略的理解一定要到位，否則可能都是在白用功。
第二，對前沿科技高度的關注和專業度。怎么能夠在一波一波的技術浪潮里都能抓住機會其實挺不容易，我們看到每一波投的好的人跟上一波好像都不是同一批人，因為每一波技術浪潮核心點可能都不太一樣，需要的專業能力也不太一樣，怎么能夠在一波又一波的基礎上始終抓到大的機會，其實對每個機構都是個巨大挑戰。
第三，怎么能夠真正讓機構長青的一個核心是建立起有效的人才梯隊和激勵制度，怎么能夠把最優秀的人才吸引到這個團隊，我認為這是未來能夠活的最久的機構的最關鍵的點。
張嘉欣：大而全、小而美，其實跟自身團隊的基因和定位、市場需求有關系，很難說哪一方活的更長誰替代誰，大概率還是共存。如果處于中等規模，策略不是很清晰，扎的不夠深，賦能不夠多元的機構反而會比較危險。
我相信隨著龍頭企業隨著上市體量足夠后，大概率都會成立自己小而美的產業投資平臺，它的角色就是做創業者身邊的產業專家，不僅僅是一個金融人士，角色很難由大而全的平臺去替代。但大而全的平臺有配置優勢，根據不同行業不同階段配置，為LP帶來穩定回報。知名度這種軟性價值也能為創業企業帶來未來的增值，這也不是小而美平臺可以去媲美的。
所以，我覺得大概率還是以互相協同的角色共存。
郭鑫：我認為3-5年來看還是共存的狀態，很難有一個機構能把所有環節的錢都掙了。無論大GP、小GP，最重要的還是找準自己的生態位，結合自己的資源稟賦，找到適合自己的策略是最重要的。此外，競爭加劇，如何快速捕捉到新的“信號”，并快速學習，提升和迭代自己的能力，也是非常重要的。
（封面圖及文中配圖來源：2025甲子引力年終盛典）
END.
