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在中國餐飲的版圖上，潮汕牛肉火鍋是一個令人敬畏又嘆息的品類。它因極致的“鮮”而封神，也因這同一個字而困于孤島。
2014年，《舌尖上的中國》帶來的東風，曾讓這個品類一夜之間遍地開花，全國門店近10萬。然而，虛假的繁榮在2017年瞬間破滅，一線城市陣亡率高達80%。
癥結直白而殘酷：供應鏈門檻高不可攀，店面模式卻極易模仿。當“鮮”的承諾無法跨越地理的阻隔，所有的熱鬧都成了泡沫。
然而，就在這片由“鮮”構筑的品類絕地中，一個品牌不僅活了下來，還為自己造了一座穩固的城。它叫八合里海記。
從2008年汕頭小巷里23平米的逼仄檔口，到如今覆蓋全國24城、坐擁超200家直營店、年營業額23億元的品類龍頭，它的故事，是一部關于如何將最脆弱的短板，鍛造成最堅硬城墻的生存教科書。
01■
從為生存拿刀，到為出海養牛
林海平與八合里的“鮮”行記
2014?年《舌尖上的中國》引爆的全國化浪潮，讓潮汕牛肉火鍋迎來野蠻生長的狂歡。
正如八合里掌門人林海平回憶：“火鍋不需要大廚，清湯鍋底自帶快速復制基因，再加上明檔現切的高級范兒、吃法上的專業感”，這股東風讓品類在?2016?年達到鼎盛，全國一度涌現近?10?萬家門店。
但潮水退去才知誰在裸泳，2017?年品類迅速退潮，一線城市?80%?的門店黯然退場。
八合里能在慘烈洗牌中站穩腳跟，核心在于根基早已在二十多年的汗水與生存壓力中澆筑成型。
1992?年，13?歲的林海平為生活所迫，走進細叔的牛肉丸店打雜洗碗，滿手疤痕見證成長，也練就全憑腕力的?“吊刀”?絕技。
后來輾轉多家門店，憑著聰明勤奮被委以重任，在管理?64?人團隊的實戰中完成關鍵的管理啟蒙。
2008?年，29?歲的林海平面臨生存困境，月薪?2800?元撐不起家庭開銷。走投無路之下，他和兄長籌措?1.5?萬元，在汕頭八合里小巷租下?23?平米檔口，“海記”?就此誕生。
開張第一天營業額僅幾十元，連房租都難以覆蓋，轉機來自撿回的廢棄桌椅和湊來的電磁爐，誤打誤撞開啟了火鍋生意。
支撐他們走下去的是刻在骨子里的競爭本能：“每天五六點就去屠宰場拿牛肉，誰拿的多誰就是第一，我要拿最好的、量最大的”。
這份對源頭?“鮮”?與?“量”?的偏執，讓?“海記”?僅用?6?年就成為汕頭本地龍頭。但林海平敏銳察覺到?“品牌火爆十年左右便被取代”?的死循環，決心?“出走”?潮汕打破魔咒。
2014?年品類東風來襲時，八合里早已帶著經本地市場檢驗的運營體系，有準備地擁抱浪潮。
進軍深圳時，他牢記師傅?“與時間賽跑”?的告誡，首要任務便是自建屠宰場，堅定信念?“把汕頭的質量帶到深圳，做不到就不來”。
這份堅守換來了市場熱烈回應，深圳首店一天就實現排隊盛況，更倒逼品牌從依賴老師傅經驗的?“手藝店”，升級為可復制的現代化連鎖企業。
國內市場穩固后，八合里將目光投向海外，香港成為直營出海的第一站。2024?年，香港沙田新城市廣場首店開業，復刻內地黑金店模型，打造?246?平方米?“潮汕山水民居”，讓食客沉浸式感受潮汕飲食文化。
鮮度保障上，與?“香港人的菜籃子”?五豐行合作，實現活牛進口、本港即日屠宰、每餐新鮮直送，成為全港首家采用該供應鏈標準的連鎖鮮牛肉火鍋店。
這份成功早有鋪墊：供港牛丸已入駐香港百佳超市，2023?年躋身?Yahoo「十大熱搜大灣區網紅店」，今年初通過?“鮮肉”?主題小巴廣告預熱。
市場反饋熱烈直接，試業半月斬獲?“2024?年度火鍋餐廳”?獎項，試營業日營業額最高達?9?萬元，正式開業后飆升至?13?萬元，翻臺率?5-6?輪，計劃短期內再開兩至三間香港門店。
如今其已覆蓋全國24座核心城市、坐擁超200家直營店，2024年年營業額突破23億元，以無可爭議的門店規模與市場份額，定義了品類的連鎖化標桿。
02■
八合里的“磐石”攻守道
當潮汕牛肉火鍋賽道迎來“第二春”，以“潮發”為代表的挑戰者，正以一種前所未有的“閃電戰”姿態，在區域市場發起凌厲攻勢。
它聚焦單點“極致新鮮”，以“3小時牛肉”的鋒利承諾、區域商圈的飽和攻擊和現代明快的品牌形象，精準切中追求高效質價比的城市消費者心智，迅速崛起為“灣區王者”。
面對這般聚焦而迅猛的側翼進攻，已建立全國性版圖的八合里，并未被輕易撼動。相反，它憑借一套早已構筑成熟、且與挑戰者涇渭分明的戰略系統，上演了一場精彩的“攻守道”。
其防守，并非被動的退縮，而是基于自身深厚根基的主動戰略選擇，最終實現了穩固的防守，守住了自己作為品類根基的地位。
1、供應鏈的“深度防守”：以“全鏈可控”應對“單點極致”
八合里的供應鏈帝國并非源自宏大的頂層設計，而是被一個個具體困境倒逼，并為“打破品質循環”而主動構建的戰略性資產，這是所有環節的物理基礎。
早期，創始人林海平請求屠宰場提供更肥的牛卻品質不穩，于是“直接自己在山頭開了一個屠宰場”。隨后，因牛販子供貨不穩定，他被迫“組織了一幫人上去自己買牛”。最后，“沒辦法，自己搞了一個養殖基地”。
這一步步的向上游延伸，構筑了從牧場到餐桌的完整閉環。截至2025年，八合里已在寧夏自建千畝養殖基地，布局7個標準化屠宰場。
為兌現“鮮”的承諾，八合里首創?“每日三宰三配”?的極限運營，并堅持回收當餐未售完的鮮肉折價處理，每年承擔超2000萬元損失。
這套以巨大代價筑起的品質高墻，不僅成為了品牌信仰，也為其后端的運營標準化和前端的高性價比，奠定了不可動搖的成本與品質基礎。
2、標準化的“體系防守”：以“可復制的法治”應對“依賴人治的擴張”
解決了“物”的穩定供給，八合里面臨的核心挑戰便是“人”：如何讓依賴老師傅個人經驗的潮汕手藝，實現精準、統一的規模化復制？答案是：將玄妙的手藝徹底解構、量化、數據化，實現從“人治”到“法治”的躍遷。
八合里是行業首個系統解構“潮汕手藝”的品牌。其“三現主義”（現切、現稱、現煮）成為行業標桿。林海平率先在行業內推行每份肉必須稱重錄入電腦，這不僅是份量公平，更是成本精細化管理和數字化溯源的基石。
更進一步，作為汕頭非遺傳承代表，八合里將解牛刀法徹底參數化：明確只取一頭牛身上約37%的精華部位，細分為十余個固定品類。
針對每個部位，制定毫米級的切割標準——例如，五花趾需切成0.5-0.8毫米薄片以保爽脆，胸口朥則需2-3毫米厚片以經煮脆爽。這些標準被制作成視頻與手冊，確保全國口感統一。
同時，將涮燙經驗轉化為精確的“三吊水”法則和秒數建議，并由中央工廠標準化生產秘制沙茶醬，形成獨家味覺記憶。這套標準化體系，是前端極致性價比能夠穩定實現的關鍵保障。
3、定位的“錯位防守”：以“民生普惠”錨定最廣闊基本盤
潮發通過“質價比”和時尚形象，主要吸引城市年輕客群與家庭。八合里則始終堅持其“平靚正”（便宜、好、正宗）的平民主義定位，將人均消費牢牢錨定在80-100元區間。
這一定位，使其精準錨定了最廣闊的基本盤：
極致質價比：將人均消費牢牢控制在80-100元區間。這并非犧牲利潤的降價，而是通過上游供應鏈的規模優勢，將成本轉化為顧客手中的實惠。
盈利模型扎實：得益于供應鏈管控和高效運營，其單店模型健康：約60% 的毛利率，支撐月凈利潤可達15萬元，投資回報周期縮短至6-7個月。
后續更是以此開創并定義了潮汕牛肉火鍋的品類運營模式，形成了可盈利、可持續的單店模型：
每日現殺現切，嚴選食材——專挑3-4歲、體重600-800斤的肥嫩母牛，每日只取牛身上37%的精華部分（約220斤）新鮮運送到店，實現現切現賣；
明檔操作，感知新鮮——在進門處設置透明明檔，師傅現場切肉、捶肉，將新鮮與健康直觀傳遞給顧客；
按部位細分銷售——堅守潮汕傳統，按不同部位銷售牛肉，重新定義了深圳市場的行業規則，與其他不分部位的店鋪形成鮮明差異；
極致性價比，大排檔文化——以高價值的牛肉食材，卻通過大排檔式的親民模式拉低消費門檻。
這一系列舉措，使得八合里單店模型表現優異：月營業額通常可達50萬元左右，憑借約60%的毛利率和優化的成本結構（食材38%，人力25%，租金15-20%），可實現月凈利潤近15萬元，投資回報周期縮短至6-7個月。
首家店的成功驗證了模式潛力，此后八合里在深圳陸續開出20家分店，均大獲成功，海岸城店單日最高翻臺曾達20次。
為回應消費者對“鮮”的極致要求，八合里也在產品形態上持續創新：針對家庭客群，實現“骨肉分離”，將牛腩筋精準切割成90度薄片，解決傳統牛腩筋易松散、難夾取的問題；針對年輕客群，則推出小份菜，滿足他們“花更少錢嘗更多種類”的需求。
這種平民主義哲學，讓八合里在消費日趨理性的今天，構建了高頻復購的深厚客戶基礎，成為穿越經濟周期的“壓艙石”。
4、以“品類文化”的定義權升維，超越“品牌功能”的競爭
潮發的品牌建設，高度集中于“更新鮮”的功能訴求和現代、明快的用餐體驗，這是一種高效的進攻策略，但競爭維度仍停留在產品與體驗的功能層面。
八合里的防守，則早已完成從賣產品到賣文化的升維，進入了更高維度的競爭場域。它打造了專屬文化IP “66牛肉火鍋節”?，聯動政府與非遺資源，將消費行為升格為文化慶典。
在門店場景上，也從市井明檔迭代出非遺旗艦店、黑金店等模型，將潮汕民居、宗祠文化與非遺元素深度融入空間，讓用餐成為沉浸式文化體驗。
在傳播層面，八合里形成了“小紅書做品宣、抖音做曝光、美團做銷售、私域做復購”?的精準矩陣，高效觸達并沉淀年輕客群。這種文化升維，使得八合里逐漸成為潮汕牛肉火鍋的品類文化象征。
當競爭停留在“誰的牛肉更新鮮”的功能層面時，八合里已經將戰場提升到了情感認同與生活方式定義的高度。
它守護的不僅是市場份額，更是品類的定義權與話語權，這種品牌勢能是功能型挑戰者難以企及的。
擴張方面，采取“沿著高鐵線北上”?的穩健策略，在核心城市設定門店上限，優先進入物流覆蓋的樞紐城市，追求做深做透的標桿效應。
5、反脆弱引擎：數字化與組織變革，筑牢體系韌性
隨著規模擴大，如何管理龐大門店網絡并持續激活組織，成為新挑戰。八合里通過數字化深耕與組織變革，構建了深度連接用戶與團隊的反脆弱引擎。
公司建立了覆蓋130家門店的線上線下一體化會員體系，累計擁有近500萬私域會員。通過?“引流-轉化-運營”?的增長飛輪，實現會員年增長率超154%，復購率達45%。這套數字系統，讓前端的性價比策略能有效沉淀用戶價值。
組織的進化同樣關鍵。疫情初期月虧6000萬的危機，淬煉出極強的韌性。公司迅速轉型外賣與直播，渡過難關后，林海平得出核心結論：“組織進化比開新店更重要。”
為此，八合里推行了“分利不分權”的店長合伙人制。總部掌控品牌與供應鏈，而店長則成為門店的“老板”，共享利潤。
這一機制將創業初期的“狠勁”重新注入龐大軀體的末梢神經，激發了數百個“老板”的戰斗力，完成了從家族管理向現代化科學治理的關鍵一躍。
小結：
面對潮發精準的“閃電”進攻，八合里之所以能穩如磐石，正是因為它以一套環環相扣、相互增強的戰略系統，應對挑戰者的單點突破。潮發的“攻”，是鋒利、敏捷的，旨在快速切割市場；八合里的“守”，是深厚、綿長的，旨在構建持久優勢。
潮發的攻擊越是聚焦、鋒利，反而越凸顯八合里在供應鏈深度、運營體系廣度、市場定位厚度和品牌文化高度上的全方位、立體化優勢。
二者的競爭，最終是兩種商業哲學的碰撞：一種是追求在單點上做到極致，以銳利效率和營銷制勝的“效率主義”；另一種是追求在系統上構建穩態，以深厚根基和長期價值消化一切沖擊的“長期主義”。
八合里的“攻守道”證明，在餐飲這個長周期行業，尤其是在對“鮮”極度苛刻的牛肉火鍋品類，真正的長期主義護城河，在于敢于用最“笨”的功夫，將品類最脆弱的短板，鍛造成最堅硬、最難以復制的整體優勢。
這不僅是防守，更是一種以靜制動、以體系對抗鋒芒的最高級進攻。當潮發在區域內證明了一種成功模式時，八合里則在全國乃至國際市場上，驗證了一種穿越周期、定義品類的生存哲學。
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作者 | 小貝
出品 | 餐飲O2O
